Fünf Kräfte erfolgreicher Leadership (Dubs)

In Kap. 5 «Managementprozesse I: Mitarbeiterführung», Sektion 2 (S. 144-148) entwickelt Rolf Dubs (2019) in freier Anlehnung an Bolman & Deal (1997) Reframing Organizations und Deal & Peterson (1999) Shaping School Culture ein Modell der fünf Kräfte erfolgreicher Leadership. Dubs versteht Leadership als «Ausstrahlung von ‹Kräften› durch den Schulleiter oder die Schulleiterin, welche die Kultur der Schule prägen» (S. 167). Die fünf Kräfte sind eine dimensionale Differenzierung der Leadership-Seite der Doppelrolle Leadership/Management: sie zeigen, in welchen Kanälen Schulleitungen Wirkung entfalten – nicht ob, sondern wie sie führen.

Die fünf Kräfte sind nicht hierarchisch geordnet, sondern beschreiben komplementäre Wirkungsdimensionen, die im konkreten Führungsalltag zusammenwirken. Schwächen in einer Dimension werden nicht automatisch durch Stärken in einer anderen kompensiert.

Die fünf Kräfte im Überblick

Die einzelnen Kräfte

1. Administrative Kraft (S. 145)

Die Fähigkeit, eine Schule strukturell und prozessual funktionsfähig zu halten: Stundenplan, Ressourcen, Berichtswesen, Einhaltung gesetzlicher Vorgaben. Ohne administrative Kraft entstehen Reibungsverluste, die alle anderen Wirkungen untergraben – aber administrative Kraft allein produziert eine «verwaltete Schule» (S. 167).

2. Humane-soziale Kraft (S. 145)

Die Fähigkeit, Beziehungen zu pflegen, Vertrauen aufzubauen und das Kollegium als soziales System zu führen. Hier wirken Anerkennung, Empathie, Konfliktbearbeitung und Wertschätzung. Eng verbunden mit der Pflege des Schulklimas und der Personalentwicklung.

3. Pädagogische Kraft – Instructional Leadership (S. 146)

Dubs definiert sie explizit (S. 146): «Die pädagogische Kraft betrifft das pädagogische Wissen und Können der Schulleitung. Ohne grosses pädagogisches Wissen und Können sowie ohne praktische Unterrichtserfahrung lässt sich eine Schule nicht leiten, weil das erfahrene Problemverständnis fehlen würde.» Diese Kraft entspricht direkt dem internationalen Konzept Instructional Leadership – Dubs benennt diese Identität explizit. Wirksam ist sie nur bei hoher Professionalität («theoretischer Sachverstand mit praktischer Meisterschaft», S. 146).

Operative Merkpunkte bei Dubs:

• Lehrerschaft erlebt Schulleitung als unterstützend bei eigenen Innovationen
• Schulleitung kennt die strategische und kulturelle Entwicklungsrichtung
• Pädagogischer Einfluss setzt eigene pädagogische Kompetenz voraus
• Schulleitung trägt neues pädagogisches Gedankengut in die Schule hinein

4. Politisch-moralische Kraft (S. 147)

Die Fähigkeit, eigene Wertvorstellungen offen zu vertreten und den Diskurs darüber zu führen. Dubs schreibt explizit (S. 27): «Schulleitungsmitglieder dürfen in Wertfragen nicht neutral bleiben. Sie müssen ihre Wertvorstellung offen vertreten und bereit sein, den Diskurs darüber zu führen.» Diese Kraft ist das Gegenteil von Wertneutralität – sie braucht Haltung, Argumentationsfähigkeit und Mut zur Auseinandersetzung.

5. Symbolische Kraft (S. 148)

Die Fähigkeit, Sinn zu stiften, Rituale zu pflegen und der Schule eine erkennbare Identität zu geben. Schulkultur entsteht nicht aus Strukturen allein, sondern aus geteilten Symbolen, Geschichten und Praktiken. Hier wirkt die Schulleitung als kulturelle Akteurin – nicht durch Anordnung, sondern durch Vorbild, Sprache und sichtbare Werte.

Zusammenspiel der Kräfte

Die fünf Kräfte sind komplementär, nicht alternativ. In der Praxis entstehen typische Profile (eine sehr administrativ-starke SL mit symbolischer Schwäche; eine pädagogisch-starke SL mit politisch-moralischer Schwäche etc.), aber langfristige Wirksamkeit verlangt Mindestkompetenz in allen fünf Dimensionen. Schwächen können durch Teamkonstellationen (Co-Schulleitung, Stufenleitung) ausgeglichen werden – nicht aber durch reine Stärken in anderen Dimensionen.

Die Kräfte adressieren systematisch die Leadership-Seite der Doppelrolle Leadership/Management. Sie sind kein Ersatz für die Management-Seite, sondern dessen sinngebende Ergänzung.

Verbindungen

• Leadership vs. Management – die Doppelrolle der Schulleitung – Übergeordnete Doppelrolle, deren Leadership-Pol die fünf Kräfte dimensional ausdifferenzieren
• Instructional Leadership nach Hallinger und Hattie – Die pädagogische Kraft entspricht direkt diesem Konzept; Dubs benennt die Identität explizit
• Schulkultur und Schulklima – Insbesondere die symbolische Kraft wirkt direkt auf Schulkultur
• Transformational vs. Servant Leadership im Schulkontext – Verwandtes Leadership-Modell mit ähnlichem Dimensionalitäts-Anspruch
• Selbstwirksamkeitserwartung (Bandura) – Wirksamkeit der fünf Kräfte hängt von Banduras vier Quellen der SL-Selbstwirksamkeit ab

Literatur

• Dubs, R. (2019). Die Führung einer Schule: Leadership und Management (3. Auflage). Franz Steiner Verlag. Kap. 5 «Managementprozesse I: Mitarbeiterführung», Sektion 2 «Fünf Kräfte der Leadership» (S. 144-148); Pathologien zur einseitigen Manager- oder Leader-Rolle S. 167
• Bolman, L. G. & Deal, T. E. (1997). Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership. Jossey-Bass. – Erste Quelle des Frame-Konzepts (structural, human resource, political, symbolic)
• Deal, T. E. & Peterson, K. D. (1999). Shaping School Culture: The Heart of Leadership. Jossey-Bass. – Zweite Quelle, die die symbolisch-kulturelle Dimension stark macht
• Dubs, R. (2019). Die Führung einer Schule. Leadership und Management (3. vollst. überarb. u. erw. Aufl.). Stuttgart: Steiner.