Leadership vs. Management – die Doppelrolle der Schulleitung

Dubs (2019) behandelt die Begriffsklärung Führung – Management – Leadership systematisch in Kap. 5 «Managementprozesse I: Mitarbeiterführung», Sektion 1 «Begriffliche Grundlagen» (S. 142). Er stellt zwei Tätigkeitsfelder gegenüber, die in Personalunion auf der Schulleitung liegen: Management sorgt für funktionierende Strukturen, Prozesse und das alltägliche Geschäft – das «Dinge richtig tun». Leadership setzt Richtung, vermittelt Sinn und entwickelt Menschen weiter – das «die richtigen Dinge tun». Eine wirksame Schulleitung beherrscht beide Modi.

Hinweis zur Drucker-Formel: Die Gegenüberstellung «die Dinge richtig tun» vs. «die richtigen Dinge tun» geht auf Peter Drucker (1967) zurück, nicht auf Dubs. Dubs zitiert Drucker explizit auf S. 24 und nutzt die Formel als rhetorische Eingangstür in seinen eigenen Begriffsapparat.

Dubs' eigener Begriffsapparat (St. Galler Modell)

Hinter der Drucker-Formel arbeitet Dubs mit zwei systematischen Begriffen aus dem St. Galler Management-Modell:

• Ausrichtungsfunktion (das WAS, S. 24): Strategisches Orientierungswissen erarbeiten, «Marschrichtung» und Schul-«Profil» festlegen – sicherstellen, «dass das Schulsystem insgesamt und jede einzelne Schule ‹die richtigen Dinge tun›» (Dubs 2019, S. 24)
• Koordinationsfunktion (das WIE, S. 28): Strukturen, Abläufe und Koordinationsmechanismen so gestalten, dass «die Dinge richtig zu tun» sind – die operative Effizienz

Die Effektivität einer Schule ist bei Dubs explizit als Synthese definiert: «die richtigen Dinge richtig tun» (S. 63). Eine Schule erfüllt also nur dann ihren Zweck, wenn beide Funktionen zusammenwirken – Ausrichtung und Koordination.

Die zwei Pathologien

Bei Vernachlässigung des einen Modus entstehen typische Pathologien. Dubs formuliert sie wörtlich (S. 167, am Ende von Sektion 2 «Fünf Kräfte der Leadership»):

Pathologie 1 – reines Management: «Wer sich nur als Manager oder als Managerin versteht, wird bald einer ‹verwalteten Schule› vorstehen, die, wenn sie gut ‹gemanagt› ist, problemlos funktioniert. Dies freut zwar Schulbehörden, es genügt aber nicht.»

Pathologie 2 – reines Leadership: «Wenn sich aber Schulleiterinnen und Schulleiter nur als Leader verstehen, so mögen sie kurzfristig als innovationsfreudig beurteilt werden. Infolge von Unzulänglichkeiten und Pannen im alltäglichen Schulbetrieb werden sie aber bald mit Glaubwürdigkeitsproblemen und einem schlechten Organisationsklima zu kämpfen haben.»

Beide Pathologien argumentieren die Doppelrolle implizit: die wirksame Schulleitung braucht beide Modi, weil das Fehlen jedes Modus die Schule auf charakteristische Weise beschädigt.

Praktische Dimensionierung der Doppelrolle

Wie sich die beiden Modi praktisch artikulieren, entfaltet Dubs in seinem Modell der fünf Kräfte erfolgreicher Leadership (Kap. 5, Sektion 2, S. 144-148, in freier Anlehnung an Bolman & Deal 1997 und Deal & Peterson 1999) – administrative, humane-soziale, pädagogische, politisch-moralische und symbolische Kraft. Siehe dafür die eigene Atomic Note Fünf Kräfte erfolgreicher Leadership.

Die Behauptung, eine wirksame Schulleitung könne «situativ zwischen den Modi wechseln», ist eine Synthese-Interpretation – Dubs spricht von «situativen Führungstheorien» als eigenständige Theorie-Familie (Kap. 3.3.2.3, S. 157), behandelt aber den Wechsel zwischen Management und Leadership nicht explizit als situatives Verhalten. Pragmatisch plausibel, aber sauberer formuliert: Die wirksame Schulleitung integriert beide Modi, statt nur einen zu wählen.

Verbindungen

• Fünf Kräfte erfolgreicher Leadership (Dubs) – Dubs' praktisches Modell der Leadership-Dimensionen (administrative, humane-soziale, pädagogische, politisch-moralische, symbolische Kraft)
• Operatives vs. strategisches Führen – verwandte Unterscheidung auf der Zeitachse (operativ ist meist Management-Modus, strategisch meist Leadership-Modus)
• Transformationale Führung in der Schule – konkretisiert die Leadership-Seite mit der transformationalen Führungstheorie
• Schulleitung als Leitungsaufgabe – ergänzende Perspektive auf die Rolle der Schulleitung
• Geleitete Schule – strukturelle Voraussetzung, damit eine SL die Doppelrolle überhaupt ausüben kann

Literatur

• Dubs, R. (2019). Die Führung einer Schule: Leadership und Management. (3., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage). Franz Steiner Verlag. – Kap. 5 «Managementprozesse I: Mitarbeiterführung», besonders Sektion 1 «Begriffliche Grundlagen» (S. 142) und Sektion 2 «Fünf Kräfte der Leadership» (S. 144-148, Pathologien S. 167). Plus zentrale St.-Galler-Begrifflichkeit in Kap. 1 (Ausrichtungs-/Koordinationsfunktion, S. 24/28) und Kap. 2 (Effektivität S. 63)
• Drucker, P. F. (1967). The Effective Executive. Harper & Row. – Ursprung der Formel «doing things right vs. doing the right things», die Dubs auf S. 24 explizit übernimmt
• Bolman, L. G. & Deal, T. E. (1997). Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership. Jossey-Bass. – Quelle für Dubs' Adaption der fünf Kräfte
• Deal, T. E. & Peterson, K. D. (1999). Shaping School Culture: The Heart of Leadership. Jossey-Bass. – zweite Quelle für die fünf Kräfte
• Dubs, R. (2019). Die Führung einer Schule. Leadership und Management (3. vollst. überarb. u. erw. Aufl.). Stuttgart: Steiner.