Transformationale Führung in der Schule
Transformationale Führung beschreibt einen Führungsstil, der nicht primär über Belohnung und Sanktion wirkt (transaktional), sondern über die Identifikation der Geführten mit Vision und Werten der Organisation.
Theorie-Herkunft sauber zuordnen
Die allgemeine TL-Theorie geht auf Burns (1978) und Bass (1985) zurück; klassisch werden vier Wirkfaktoren («Four I's») genannt: idealisierter Einfluss/Vorbildfunktion, inspirierende Motivation, intellektuelle Anregung, individuelle Wertschätzung. Das ist etablierter Forschungsstand – aber nicht die Darstellung von Dubs (Burns: 0 Treffer; Bass als Autor: 0 Treffer; die vier Faktoren: 0 Treffer im Buch). Dubs ordnet TL anders ein (siehe unten). Diese Note hält beide Ebenen auseinander.
Dubs' Einordnung: TL = Leadership, transaktional = Management (S. 142, 157)
Dubs (2019) leitet das Begriffspaar nicht aus Burns/Bass her, sondern aus Bennis & Nanus (1985): «Manager tun die Dinge richtig, Leader tun die richtigen Dinge» (S. 142). Darauf aufbauend koppelt er:
- transaktionale Führung = Management → «Herbeiführen der Wirksamkeit»
- transformationale Führung = Leadership → «Veränderung, Selbstverwirklichung»
Damit ist diese Note die begriffliche Schwester von Leadership vs. Management – die Doppelrolle der Schulleitung: dasselbe Spannungsfeld auf einer anderen Begriffsebene.
Dubs charakterisiert die transformationale Führung (S. 158) als Stil, der die Selbstverwirklichung aller Mitarbeitenden stärken, Umweltdynamik und Komplexität einbeziehen und die Mitarbeitenden ganzheitlich (Sache und Mensch) beteiligen will – bis hin zum «Mitunternehmer». Ihr bleibender Wert: Sie kombiniert Leistungsverantwortung und Humanverantwortung. Ihr Preis: Sie setzt viel Schulung voraus und wird «für schwächere Persönlichkeiten oft zu anspruchsvoll» (S. 161).
Dubs' eigentliche Pointe: nicht «nur TL»
Dubs' charakteristischer Beitrag ist eine Warnung vor Einseitigkeit (S. 145, 161): In Lehrerkreisen werde oft gemeint, der rasche gesellschaftliche Wandel rechtfertige in Schulen nur die transformationale Führung; auf transaktionale Führung könne man verzichten, da sie bloss Hierarchiedenken und Bürokratie fördere. Dubs hält klar dagegen:
«Bei den Vorteilen der transformationalen Führung darf aber die transaktionale Führung nicht vernachlässigt werden.» (S. 161)
Das ist exakt dieselbe Logik wie die zwei Pathologien in der Doppelrolle-Note: reine Leadership/TL ohne Management/transaktionale Basis führt zu Visionen ohne Umsetzung. Gute Schulführung braucht beides.
Wirksamkeit – Vorsicht mit Effektstärken
Die in der Literatur kursierenden Effektstärken-Vergleiche (transformationale Führung wirke mit d ≈ 0.11 schwächer auf Schülerleistung als instructional leadership mit d ≈ 0.42) stammen aus der angelsächsischen Wirksamkeitsforschung (Robinson et al. 2008; Hattie) – nicht von Dubs (0 Treffer im Buch). Sie gehören in den Kontext von Instructional Leadership nach Hallinger und Hattie und sind dort einzuordnen, nicht als Dubs-Befund.
Verbindungen
- Leadership vs. Management – die Doppelrolle der Schulleitung – begriffliche Schwester: transaktional/transformational = Management/Leadership; dieselbe Warnung vor Einseitigkeit (zwei Pathologien)
- leitbild-paedagogische-leitideen – das Leitbild als Träger der von TL geforderten Vision
- Angelsächsische Schulleitungsansätze – Übersicht – ordnet TL in den angelsächsischen Forschungsstrang (Burns/Bass) ein
- Transformational vs. Servant Leadership im Schulkontext – differenziert TL gegenüber Servant Leadership (Smith/Montagno 2004)
- Successful School Leadership nach Leithwood, Day und Sammons – «Developing People» als Core Practice ist TL-affin
- Instructional Leadership nach Hallinger und Hattie – hierhin gehören die Effektstärken-Vergleiche (d-Werte)
Literatur
- Dubs, R. (2019). Die Führung einer Schule: Leadership und Management (3., vollständig überarbeitete und erweiterte Aufl.). Franz Steiner Verlag, Stuttgart. – transaktionale/transformationale Führung S. 142 (Herleitung aus Bennis & Nanus 1985) und S. 157-161 (Charakterisierung, Warnung vor Einseitigkeit); Index S. 457
- Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row; Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Free Press. (allgemeine TL-Theorie und Four I's – nicht bei Dubs, zur sauberen Einordnung)
- Robinson, V. M. J., Lloyd, C. A. & Rowe, K. J. (2008). The Impact of Leadership on Student Outcomes. Educational Administration Quarterly, 44(5). (Quelle der Effektstärken-Vergleiche – nicht Dubs)
- Dubs, R. (2019). Die Führung einer Schule. Leadership und Management (3. vollst. überarb. u. erw. Aufl.). Stuttgart: Steiner.
Verweise auf diese Seite
- Angelsächsische Schulleitungsansätze – Übersicht Zettelkasten
- Charismatische Rhetorik Zettelkasten
- Geteilte Vision (Senge, 3. Disziplin) Zettelkasten
- Kulturmodell Zettelkasten
- Leadership vs. Management – die Doppelrolle der Schulleitung Zettelkasten
- Lernzentrierte Führung Zettelkasten
- Schulkultur als Gegenstand der Schulleitungs-Arbeit Zettelkasten
- Schulleitung als pädagogische Führung Zettelkasten
- Transformational vs. Servant Leadership im Schulkontext Zettelkasten