Successful School Leadership nach Leithwood, Day und Sammons

Successful School Leadership (SSL) ist das integrierende Modell der internationalen Schulleitungsforschung. Es entstand parallel an der University of Toronto (OISE/Leithwood) und am Department for Education and Skills, später Children, Schools and Families (DCSF) in England (Day, Sammons, Hopkins et al.). Statt einen einzelnen Führungsstil zu favorisieren, fragt SSL: Was tun erfolgreiche Schulleiter:innen tatsächlich, gemessen am Schulerfolg ihrer Einrichtungen? Aus dieser empirischen Perspektive entstanden zwei zentrale Beiträge zum Feld: die vier Core Leadership Practices (Leithwood et al. 2006) und die kontextsensitive Strategie-Theorie (Day, Sammons et al. 2011).

Die vier Core Leadership Practices

Die Synthese von Leithwood, Day, Sammons, Harris & Hopkins (2006) – ein Forschungsbericht der University of Nottingham – identifiziert vier Kategorien von Praktiken, die in der internationalen Forschung als wirksam belegt sind:

Setting Directions

Die Schulleitung schafft eine gemeinsame Ausrichtung. Konkret heisst das: eine Vision der Schule entwickeln (was wollen wir für die Kinder?), klare Ziele formulieren, hohe Leistungserwartungen kommunizieren. Diese Praxis ist eng verwandt mit der ersten Dimension bei Hallinger («Defining the Mission»). Sie ist nicht Vision-Verkündung, sondern dialogische Klärung: Wofür stehen wir als Schule?

Developing People

Die Schulleitung investiert in die Entwicklung der Mitarbeitenden. Drei Praktiken stechen hervor: individuelle Wertschätzung und Förderung jeder Lehrperson, intellektuelle Anregung (Reflexionsgespräche, kollegiale Lerngelegenheiten), Modellieren erwünschter Werte und Praktiken durch das eigene Verhalten. Diese Praxis hat starke Überschneidungen mit transformationaler Führung – siehe Transformational vs. Servant Leadership im Schulkontext –, ist aber bei Leithwood empirisch und nicht ideologisch begründet. Vgl. Personalführung als Führungsaufgabe (Capaul).

Redesigning the Organization

Die Schulleitung gestaltet die Strukturen so um, dass sie die Arbeit der Lehrkräfte unterstützen, nicht behindern: kollaborative Kulturen aufbauen, professionelle Lerngemeinschaften ermöglichen, produktive Beziehungen zu Eltern und Gemeinde aufbauen, Steuerungsgremien wirksam einsetzen. Diese Praxis verweist auf die strukturelle Seite von Schulentwicklung – siehe organisationsentwicklung-change-management-business-development.

Managing the Instructional Program

Die Schulleitung steuert das pädagogische Kerngeschäft: kompetente Lehrkräfte rekrutieren, Lehrer:innen unterstützen, Unterricht supervidieren, Schülerfortschritt überwachen, Ablenkungen vom Lehrauftrag minimieren. Diese vierte Praxis ist direkt anschlussfähig an Instructional Leadership – sie ist das Modul, das den Unterrichtsfokus in Successful Leadership trägt.

Kontextsensitivität: warum es keinen universellen Stil gibt

Die nachfolgende englische Längsschnittstudie Day, Sammons et al. (2009) – im Buch zusammengefasst als Day, Sammons et al. (2011) – ist die methodisch umfangreichste Studie zu wirksamer Schulleitung im englischsprachigen Raum (Mixed Methods, Cluster-Analyse, drei Schul-Improvement-Gruppen: Low Start, Moderate Start, High Start).

Der zentrale Befund: Wirksame Schulleitungen kombinieren dieselben Core Practices, gewichten und sequenzieren sie aber kontextspezifisch. Eine Schule, die aus einer Krise kommt (Low Start Group), braucht zuerst Strukturen und klare Direktion. Eine Schule in der Konsolidierungsphase (Moderate Start) braucht Personalentwicklung und kollegiale Kulturen. Eine bereits hochperformante Schule (High Start) braucht intellektuelle Anregung und Erweiterung.

Das ist die empirische Konkretisierung der «kontextuellen Führerschaft» (Leithwood & Louis 2010): Es gibt keinen Standardweg, aber es gibt ein Standardrepertoire, das phasenspezifisch angewendet wird.

Die Personen-Seite: Werte und Tugenden

Eine Besonderheit der Day/Sammons-Studie: Sie schauen nicht nur auf Praktiken, sondern auch auf Personen. Erfolgreiche Schulleiter:innen zeichnen sich durch ein erkennbares Profil aus: moralische Verpflichtung (moral purpose), Resilienz, hohe Werte-Integrität, ausgeprägte Beziehungsfähigkeit, Bereitschaft zu schwierigen Entscheidungen. Diese «values, virtues, dispositions and competencies» sind nicht trainierbares Verhalten allein, sondern Charaktereigenschaften, die sich im Beruf entwickeln.

Das verbindet SSL mit dem Schweizer Berufsleitbild Schulleitung (VSLCH 2015), das ebenfalls Persönlichkeitsmerkmale neben fachlichen Kompetenzen benennt.

Konkrete Handlungsempfehlungen

Aus SSL lassen sich für die Schulleitungspraxis acht Empfehlungen ableiten – das sind die operativen Folgerungen aus über zwanzig Jahren angelsächsischer Forschung:

1. Werte explizit machen: Klären, wofür man als Schulleitung steht. Diese Werte sind das Substrat aller weiteren Entscheidungen.
2. Phasen-Diagnose: In welcher Schul-Entwicklungsphase befindet sich die Schule? (Low/Moderate/High Start) – die Strategie folgt der Diagnose.
3. Direkte und distribuierte Führung kombinieren: Erfolgreiche Schulleiter:innen sind nicht nur «Coaches», sondern treffen auch Entscheidungen. Verteilte Führung heisst nicht Verzicht auf Direktion.
4. In Menschen investieren: Personalentwicklung ist nicht ein Annex, sondern ein Kern-Tätigkeitsfeld – siehe Personalführung als Führungsaufgabe (Capaul).
5. Strukturen am Lernen ausrichten: Stundenpläne, Steuergruppen, Konferenzformate dahin gehend prüfen, ob sie Lernzeit und kollegiale Kooperation maximieren.
6. Eltern und Umfeld einbeziehen: «Multi-agency working» und parental engagement sind in der englischen Studie zentrale Erfolgsfaktoren – im Schweizer Kontext entspricht das der Vernetzungsdimension.
7. Eigene Wirkung evaluieren: Welche Effekte hat unser Leitungshandeln? Diese Frage parallel zu Hatties Befund führen (siehe Instructional Leadership nach Hallinger und Hattie).
8. Auf moralischer Grundlage handeln: Erfolgreiche Schulleiter:innen sehen ihren Beruf als Auftrag – das stärkt Resilienz und Glaubwürdigkeit.

Bezug zu anderen Konzepten

SSL ist kein Konkurrenz-Konzept zu Instructional, Transformational oder Servant Leadership – sondern ein integrierendes Dach. Setting Directions und Managing Instructional Program sind die instructional-leadership-affinen Praktiken; Developing People und Redesigning the Organization sind transformational-leadership-affin; die Werte- und Personen-Dimension ist servant-leadership-nah.

Dass SSL diese Stränge integriert, ist seine Stärke – und gleichzeitig sein Risiko: Wo alles wichtig ist, fehlt die Priorisierung. Deshalb ist Rolffs Verdikt für Instructional Leadership als Königsweg eine sinnvolle Schärfung: Im Zweifel die instructional-leadership-affinen Praktiken priorisieren, weil sie laut Hattie 2015 die höchste Effektstärke auf Schülerlernen haben.

Verbindungen

• Angelsächsische Schulleitungsansätze – Übersicht – die Übersichts-Note ordnet SSL als integrierendes Modell ein
• Instructional Leadership nach Hallinger und Hattie – die vierte Core Practice (Managing Instructional Program) ist das IL-Modul innerhalb von SSL
• Transformational vs. Servant Leadership im Schulkontext – die Personal-Praktiken in SSL sind transformational-leadership-affin
• Lernzentrierte Führung – die deutschsprachige Entsprechung der instructional-affinen Kernpraktik
• Distributed Leadership – verteilte Führung – SSL kombiniert direkte und verteilte Führung situativ
• Schulleitung als pädagogische Führung – die Schweizer Konzeption pädagogischer Führung entspricht weitgehend SSL
• Personalführung als Führungsaufgabe (Capaul) – «Developing People» ist die zweite der vier Core Practices
• Wirkfaktoren auf Schulebene (Hattie 2023) – die Wirkfaktoren auf Schulebene sind die empirische Verlängerung von SSL

Literatur

• Leithwood, K., Day, C., Sammons, P., Harris, A. & Hopkins, D. (2006). Successful School Leadership. What It Is and How It Influences Pupil Learning. Nottingham: University of Nottingham.
• Day, C. (2011). Successful School Leadership. Linking With Learning And Achievement. Berkshire: McGraw-Hill.
• Day, C., Sammons, P., Hopkins, D., Harris, A., Leithwood, K., Gu, Q., Brown, E., Ahtaridou, E. & Kington, A. (2009). The Impact of School Leadership on Pupil Outcomes. Nottingham: University of Nottingham. — Final Report*, DCSF-RR108
• Davies, B. & Brundrett, M. (Hrsg.) (2010). Developing Successful Leadership. Dordrecht: Springer Netherlands. https://doi.org/10.1007/978-90-481-9106-2
• Servant-Haltung und Instructional-Praxis – die Doppel-Architektur – schärfere Differenzierung als SSL: trennt Haltungs- und Praxis-Ebene explizit (Servant + IL), statt sie im Dach-Modell zu integrieren