Projektmanagement für Schulvorhaben

Schulentwicklung kennt zwei Logiken – das zeitlich begrenzte Projekt und den dauerhaften Prozess (Projekt vs. Prozess). Diese Note setzt dort an, wo die bewusste Wahl auf Projekt gefallen ist: Sie überträgt das operative Projektmanagement nach Kuster et al. (2022) auf den Schulkontext. Die konzeptionelle Unterscheidung Projekt/Prozess stammt aus der Schulentwicklungs-Literatur (Brückel et al.); Kuster liefert das methodische Handwerkszeug, sobald ein Vorhaben als Projekt geführt wird.

Was ein Projekt ist – und warum es eine eigene Organisation braucht

Kuster et al. definieren ein Projekt als einmaliges, bereichsübergreifendes, zeitlich begrenztes, zielgerichtetes und interdisziplinäres Vorhaben, das so wichtig, kritisch und dringend ist, dass es nicht in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden kann, sondern besondere organisatorische Rahmenbedingungen erfordert (S. 5). Zentral ist ihr Satz: «Projekte sind soziale Systeme» – sie verlangen für ihre Abwicklung eine eigene Projektorganisation.

Übertragen auf die Schule: Nicht jede Aufgabe ist ein Projekt. Der reguläre Unterricht, die jährliche Standortbestimmung oder die laufende Qualitätsarbeit sind Linien- bzw. Prozessaufgaben. Ein Projekt liegt erst vor, wenn ein Vorhaben einmalig, fächer-/stufenübergreifend, befristet und so anspruchsvoll ist, dass es eigene Strukturen braucht – etwa eine Projektgruppe mit Auftrag, Ressourcen und Meilensteinen neben der Schulorganisation. Dass Projekte soziale Systeme sind, schliesst direkt an die Schule als soziales System an: Auch ein Projekt entwickelt eine eigene Dynamik, die geführt werden muss.

Projektarten und die Wahl klassisch / agil / hybrid

Kuster unterscheidet Projekte nach ihrer Ausprägung (Abb. 1.2) und leitet daraus die Wahl des Vorgehensmodells ab (Kap. 1.4.6):

• Standardprojekt – wiederholbar, auf reiche Erfahrung gestützt, standardisiert abwickelbar → klassisches, planbasiertes Vorgehen.
• Akzeptanzprojekt – Aufgabe klar umrissen, aber oft mit Akzeptanzproblemen verbunden → die Kommunikation spielt die entscheidende Rolle.
• Potenzial- und Pionierprojekt – mit Unsicherheit bzw. Neuland → eher agiles oder hybrides Vorgehen mit kurzen Lernschleifen.

Weitere Faktoren: Die Projektart gibt das Modell oft vor (Bauprojekte z. B. nach SIA-Norm), und Auftraggeber oder Regulationsbehörden schreiben Standards vor.

Übertragen auf die Schule:

• Ein LP21-Rollout oder die Umstellung eines Beurteilungssystems ist typischerweise ein Akzeptanzprojekt – fachlich umrissen, aber mit hohem Kommunikations- und Mitwirkungsbedarf im Kollegium (vgl. Wandel und Widerstand).
• Ein Digitalisierungs-Pilot ohne Vorbild ist eher ein Pionierprojekt → agil/hybrid.
• Ein Schulhaus-Bauvorhaben folgt der Branchennorm (SIA) und wird klassisch geführt.

Standards – und warum HERMES für die Schule zählt

Kuster gibt einen Überblick über die etablierten PM-Standards und Zertifizierungen (Kap. 1.8): IPMA, PMI, PRINCE2, HERMES und Scrum (dazu DIN 69901 / ISO 21500). Für den Schweizer Schul- und Verwaltungskontext ist HERMES der relevante Anker: die in der Schweizer Bundesverwaltung verbreitete Projektmanagement-Methode (HERMES 2021), die auch in kantonalen und kommunalen Verwaltungen genutzt wird. Wer in einem Schulträger-Umfeld ein Projekt aufsetzt, trifft eher auf HERMES-Vokabular als auf PMI oder PRINCE2.

Multiprojektmanagement – gegen die «Projektitis»

Kuster warnt (Kap. 1.9): Viele Organisationen leiden unter einem Projektboom, der die verfügbaren Ressourcen verzettelt – aus beinahe jeder Problemstellung wird ein Projekt gemacht. Oft, weil Führungskräfte schwerwiegende oder unangenehme Entscheide an ein Projekt delegieren, statt sie zu treffen. Die Antwort ist Projektportfolio-, Multiprojekt- und Programmmanagement: bewusst entscheiden, was überhaupt zum Projekt wird, und die Projekte gegeneinander priorisieren.

Das deckt sich mit einem organisationalen Lernhindernis aus Senges Lernhindernissen – der «Illusion der Initiative»: permanente Initiativ-Hektik, die echte Veränderung verhindert. Für die Schule heisst das: Die Schulleitung muss nicht nur einzelne Projekte gut führen, sondern das Gesamtportfolio steuern – sonst erstickt das Kollegium an parallelen Vorhaben.

Bedeutung für die Schulleitung

1. Projekt oder Prozess bewusst entscheiden – bevor ein Vorgehensmodell gewählt wird (Projekt vs. Prozess).
2. Vorgehensmodell zur Projektart passen – Standardvorhaben klassisch, Pionier-/Potenzialvorhaben agil/hybrid; Akzeptanzprojekte mit klarem Kommunikationsplan.
3. Eigene Projektorganisation aufsetzen – Auftrag, Rollen, Meilensteine, Ressourcen neben der Linie.
4. Portfolio steuern statt Projektitis – nicht jede Aufgabe zum Projekt erklären; parallele Vorhaben priorisieren.
5. Abschluss nicht vergessen – Projekte brauchen Auswertung und einen bewussten Übergang in den Prozess, sonst «versiegt» die Veränderung; der PDCA-Zyklus macht aus dem einmaligen Projekt eine wiederkehrende Routine.

Was NICHT von Kuster stammt

• Die Unterscheidung Projekt/Prozess in der Schulentwicklung stammt aus Brückel et al., nicht aus Kuster.
• Der PDCA-Zyklus geht auf Deming/Shewhart zurück (PDCA); Kuster nutzt iterative Schleifen vor allem im agilen Teil.
• Die schulischen Beispiele (LP21, Beurteilung, Digitalisierung, Bau) sind Übertragungen dieser Note, keine Aussagen Kusters.
• Dass HERMES die PM-Methode der Schweizer Bundesverwaltung ist, ist eine etablierte externe Tatsache; Kuster behandelt HERMES als einen der Standards (Kap. 1.8).

Verbindungen

• Vom Projekt zur Prozessorientierung – die konzeptionelle Vorentscheidung; diese Note liefert die operative Methode für den Projekt-Fall
• Schulentwicklung – gemeinsam unterwegs (Brückel et al.) – Quelle der Projekt/Prozess-Unterscheidung (Brückel et al.)
• Lernhindernisse in Organisationen (Senge) – «Illusion der Initiative» = Kusters «Projektitis» auf organisationaler Ebene
• Schule als soziales System (Capaul) – «Projekte sind soziale Systeme»: das Projekt als eigene soziale Dynamik
• pdca-zyklus-schulentwicklung – überführt ein Projekt in eine wiederkehrende Prozess-Routine
• Datengestützte Schulentwicklung – Projekte leben von Anfangs-, Zwischen- und Endmessung
• Innovation, Wandel und Widerstand in Schulen (Capaul) – Akzeptanzprojekte sind genau die Vorhaben mit Widerstands- und Kommunikationsbedarf
• Schulleitung – die SL als Auftraggeberin und Portfolio-Steuerin von Schulvorhaben

Literatur

• Kuster, J., Bachmann, C., Hubmann, M., Lippmann, R. & Schneider, P. (2022). Handbuch Projektmanagement: agil – klassisch – hybrid (5., vollst. überarb. u. erw. Aufl.). Berlin/Heidelberg: Springer. (Projektdefinition S. 5; Projektarten Abb. 1.2; Vorgehenswahl Kap. 1.4.6; Standards inkl. HERMES Kap. 1.8; Projektportfolio-/Multiprojektmanagement Kap. 1.9)
• Brückel, F. et al. (2023). Schulentwicklung – gemeinsam unterwegs – via Schulentwicklung – gemeinsam unterwegs (Brückel et al.) (Projekt/Prozess-Logik)
• Kuster, J., Bachmann, C., Hubmann, M., Lippmann, R. & Schneider, P. (2022). Handbuch Projektmanagement. Agil - klassisch - hybrid (5., vollst. überarb. u. erw. Aufl.). Berlin: Springer.