Innovation, Wandel und Widerstand in Schulen (Capaul)

Capaul, Seitz und Keller (2020) behandeln die Veränderungsdynamik unter dem Entwicklungsmodus Innovation (Kap. 12, vgl. Optimierung vs. Innovation). Der Wandel wird als dreiphasiger Innovationsprozess modelliert; der Widerstand der Betroffenen gilt als normales Begleitphänomen, und das Concerns-Based Adoption Model (CBAM) dient als Diagnose-Linse auf den Entwicklungsstand der einzelnen Personen. Leitidee: Wandel ist nicht zu brechender Widerstand, sondern ein begleitbarer Entwicklungsverlauf.

Drei Phasen des Innovationsprozesses

Als Grundlage dient Lewins Modell (1943/1948/1963), das «die drei grundlegenden Phasen der Innovation» beschreibt (S. 583):

• «Unfreeze» – initiieren: Die Organisation befindet sich in einem Gleichgewicht akzelerierender und retardierender Kräfte. Dominante Verhaltensmuster müssen «aufgetaut» und durch neue abgelöst werden, indem retardierende Kräfte abgebaut oder umgelenkt werden. Die Betroffenen müssen selbst zur Einsicht gelangen.
• «Move» – implementieren/erproben: Die Organisation bewegt sich auf ein neues Gleichgewicht zu.
• «Refreeze» – institutionalisieren: die langfristige Wirkung sichern.

Capaul vergleicht mehrere Phasenmodelle (Tab. 84: Lewin; Müller-Stewens & Lechner 2016; Hall & Hord 2015) und arbeitet im Weiteren mit einem eigenen 3-Phasen-Modell (Tab. 85, S. 585): (1) Innovationen initiieren (grob konzipieren und auf eine breite Basis stellen), (2) Innovationen entwickeln und implementieren, (3) Innovationen optimieren und konsolidieren. Die anspruchsvollste Phase ist die Implementierung – Hall und Hord bebildern sie mit der «Implementierungsbrücke» (Abb. 121). Viele Innovationen scheitern, weil dabei die personellen und emotionalen Faktoren vernachlässigt werden (S. 584).

Widerstand als normales Begleitphänomen

Innovationsprozesse sind von Momenten geprägt, in denen Betroffene – rational wie irrational, getrieben von Ängsten, Überforderung und befürchtetem Kompetenzverlust – offen oder verdeckt Widerstand leisten (Kap. 12.6, S. 586). Erst die verhaltensorientierte Organisationslehre anerkannte, dass Widerstand aus den eigenen Reihen kommt und die Innovationsziele gefährden kann (Müller-Stewens & Lechner 2016). Capaul zitiert Hauschildt et al. (2016): Eine Innovation ohne Widerstand sei keine Innovation – Widerstände tragen die Merkmale eines Konflikts. Die Beteiligten sind dabei oft starken Belastungen ausgesetzt, zusätzlich zum Alltag (S. 580); weil der Prozess hohe Arbeits- und emotionale Belastungen erzeugt, ist der Aufbau von Vertrauen und Sicherheit eine zentrale Führungsaufgabe (S. 588).

CBAM: die Betroffenheit diagnostizieren

Innerhalb dieses Rahmens dient das Concerns-Based Adoption Model (Hall & Hord 2015, zurückgehend auf Fuller) als Orientierungshilfe (Kap. 12.7, S. 589 ff.). Drei Instrumente stufen die Lehrpersonen im Innovationsprozess ein:

• Grad der Betroffenheit – «Stages of Concern» (Stufen 0–6): Anfangs fühlen sich Lehrpersonen nicht betroffen und ignorieren Informationen; dann beurteilen sie die Neuerung einseitig aus persönlicher Betroffenheit («Ich»). Solange die Mehrheit auf den Stufen 0–2 verharrt, ist der Prozess «in einer sehr labilen Phase». Mit wachsender Unbefangenheit folgen die sachliche Auseinandersetzung («Aufgabe») und schliesslich die Frage nach der Wirkung (Stufen 4–5).
• Grad der Verhaltensänderung – «Levels of Use»: vom Nichtanwender über aufgabenorientierte (mechanische) zu wirkungsorientierten Anwendern (Anpassung, Zusammenarbeit, Nutzen für die Lernenden) (S. 592 f.).
• Grad der Umsetzung – «Innovation Configuration Map»: Wird die Innovation im ursprünglichen Sinn übernommen oder modifiziert? Die Tendenz zur eigenmächtigen Anpassung ist eine natürliche Eigenschaft des Prozesses, kann aber die Umsetzungsqualität gefährden (S. 593).

Diagnose vor Intervention

Capaul stellt die Diagnose als Voraussetzung der geeigneten Intervention (Kap. 12.7.3, S. 594). Diagnose-Mittel: gezieltes Ansprechen einzelner Personen oder Anspruchsgruppen, schriftliche Befragungen, Zwischenevaluationen im Konvent (z. B. Zielscheibe) und eine Echogruppe – eine repräsentative freiwillige Gruppe aus der Lehrerschaft (evtl. mit Lernenden), die laufend befragt wird. Die Interventionen sind dann stufengerecht zu wählen (Abb. 124, in Anlehnung an Robbins & Alvy 2003): auf tiefen Stufen v. a. informieren und Umsetzungswege zeigen; auf mittleren Stufen Anwender berichten lassen und auf Konsequenzen hinweisen; auf hohen Stufen Zusammenarbeit und Weiterentwicklung ermöglichen.

Interventionsprinzipien

Aus dem Interventionskatalog (S. 587 f.; Tab. 87, S. 595):

• Rechtzeitige, klare, verständliche Information über den ganzen Prozess sicherstellen, bei Bedarf externe Beratung beiziehen.
• Teams und (Promotoren-)Netzwerke aufbauen und pflegen; Visionen entwerfen und Innovationsziele gemeinsam vereinbaren.
• «Betroffene zu Beteiligten machen»: an ein Projektteam delegieren, Ressourcen sichern, Verantwortlichkeiten klären; kritisch eingestellte Personen einbeziehen und ihnen Mitverantwortung geben.
• In kleinen Schritten vorangehen, realistische Zwischenziele und bewusst Zeitfenster in der Jahresplanung schaffen.
• Darauf achten, dass skeptische oder langsamere Personen nicht «abgehängt» werden (Multiplikatoren, Mentorat, Tandem).

Interventionen gehen nicht nur vom «Change Facilitator Team» aus; sie entstehen auch aus den Deutungen der Beteiligten selbst und sind dann weniger steuerbar (S. 590).

Verbindungen

• Schule als soziales System (Capaul) – verortet den Entwicklungsmodus «Innovation»; diese Notiz entfaltet ihn als Prozess
• organisationsentwicklung-change-management-business-development – Capaul stützt sich auf die OE-Tradition (Lewin → Müller-Stewens & Lechner → Hall/Hord)
• Steuergruppen als Schulentwicklungs-Motor – das «Change Facilitator Team» bzw. Projektteam als Träger der Interventionen
• Rolffs Drei-Wege-Modell der Schulentwicklung – Rolffs strukturelle Wandel-Wege als komplementärer (nicht-Capaul) Zugang
• Systemmodernisierung vs. Systemtransformation – die Tiefe des Wandels beeinflusst das Ausmass der Betroffenheit
• Kulturmodell – «Unverständnis» als produktiver Rückweg entspricht der Auftau-Phase: die Reibung, die das Selbstverständliche wieder gestaltbar macht

Literatur

• Capaul, R., Seitz, H. & Keller, R. (2020). Schulführung und Schulentwicklung. Theoretische Grundlagen und Empfehlungen für die Praxis (4. Aufl.). Bern: Haupt Verlag. – Kap. 12 «Innovation»: Grundprinzipien des Wandels S. 582; Lewins drei Phasen (Unfreeze/Move/Refreeze) S. 583; Phasenmodell-Vergleich Tab. 84 und Capauls 3-Phasen-Arbeitsmodell Tab. 85 S. 585; Implementierungsbrücke (Hall & Hord 2015) S. 584; kritische Ereignisse/Widerstand Kap. 12.6 S. 586 (Müller-Stewens & Lechner 2016; Hauschildt et al. 2016); Belastungen S. 580/588; CBAM Kap. 12.7 S. 589–595 (Stages of Concern, Levels of Use, Innovation Configuration Map; Diagnose und Interventionen, Abb. 122/124, Tab. 86–87).
• Capaul, R., Seitz, H. & Keller, M. (2020). Schulführung und Schulentwicklung. Theoretische Grundlagen und Empfehlungen für die Praxis (4., erw. u. aktual. Aufl.). Bern: Haupt.