Inneres Team nach Schulz von Thun: Innere Pluralität, Oberhaupt, innere Aufstellung

Wer klar kommunizieren will, muss wissen, was er selbst will – und das ist selten eindeutig. Das Lexikon von Schulz von Thun et al. (2012) nennt die «innere Pluralität» den «Normalfall in schwierigen Situationen» und bildet sie im Modell des Inneren Teams ab (Stichwort «Inneres Team»). Für Konflikte, Mitarbeitergespräche und die Selbstführung liefert es eine Methode, sich zu klären, bevor man spricht. Das Kommunikationsquadrat ordnet die Äusserung; das Innere Team schaut auf den Menschen, der sie macht.

Innere Pluralität als Normalfall

Das Stichwort «Inneres Team» fragt, wie man in Übereinstimmung mit sich selbst kommunizieren soll, «wenn widerstreitende Impulse in mir sind und um Vorherrschaft ringen». Die Antwort ist ein Bild: Im Innern melden sich «Mitspieler» zu Wort, jeder mit einem Anliegen und einer «Botschaft». Das Modell fragt, wie sie «im inneren Selbstgespräch des Menschen und in seinen inneren Machtkämpfen» miteinander umgehen.

Anfangs ist eher von einem «zerstrittenen Haufen» zu reden als von einem Team. Dass daraus eines wird, ist Aufgabe des Oberhaupts: Es soll zu jedem Mitglied einen guten Draht herstellen, dessen Anliegen verstehen und akzeptieren, «ohne sich mit einem von ihnen gemein zu machen». Sein Werkzeug ist die innere Ratsversammlung: die bewusste Aussprache aller Stimmen, die sich zu einer Frage melden, unter seiner Leitung – mit dem Ziel einer Antwort, die auf einer inneren Vereinbarung beruht (Abb. 32). Denn «dumm sind sie alle nicht!»

Drei Anwendungen

Das Lexikon nennt drei Anwendungen für Selbstberatung und Coaching (Stichwort «Inneres Team», Abb. 30):

• Selbstklärung. Die Stimmen reden durcheinander und vermischen sich zu einem «diffusen Gemenge». Die Methode: «jede einzelne Seele separat zu erfassen, ihr einen Namen zu geben» und ihre Botschaft festzuhalten (Abb. 31).
• Innere Teamentwicklung. Oft ist das Oberhaupt mit einigen seiner «Lieblinge» überidentifiziert, während andere Stimmen verachtet werden. Wer so zum Aussenseiter geworden ist, «kann seine Qualität nicht im Team einbringen und es braucht Energie, ihn eingesperrt zu halten». Abb. 33 zeigt weitere Typen: Stammspieler, Bewacher, Widersacher, feindliche Antagonisten, leise Zaghafte, Spätmelder.
• Innere Aufstellung. Vor herausfordernden Situationen – einer Rede, einem Kritikgespräch, einer Verhandlung – «steht und fällt die gute Kommunikation mit der guten inneren Aufstellung»: Habe ich alle beisammen? Drängt sich jemand vor, der hier alles verdirbt?

Dem Oberhaupt fallen damit Führungsaufgaben zu: innere Moderation, innere Konfliktmediation, innere Teambildung. Ihr Ziel ist nach dem Stichwort «Integration» die «Integration der ungeliebten Mitglieder» – derselbe Gedanke trägt das Werte- und Entwicklungsquadrat.

Was nach aussen dringt

Innere Uneinigkeit bleibt selten innen. Das Stichwort «Äußerung» beschreibt die inkongruente Doppelbotschaft: Die Worte sagen Ja, Ton und Miene sagen Nein – das Beispiel ist die «im kühlen Ton und mit verärgerten Gesichtszügen geäußerte Zusage». Häufig deute sie auf einen inneren «Widerstreit zwischen zwei Gegenspielern»; dann sei «die Selbstklärung und innere Wahrheitsfindung des Senders noch nicht abgeschlossen». Wer im Kommunikationsquadrat widersprüchliche Botschaften empfängt, hört womöglich zwei Mitglieder eines Inneren Teams zugleich.

Herkunft und Einordnung

Ausgeführt ist das Modell in Miteinander reden 3 (zuerst 1998), dessen Untertitel es mit der situationsgerechten Kommunikation verbindet. Nach dem Stichwort «Stimmigkeit» ist Kommunikation stimmig, wenn sie authentisch und situationsgerecht zugleich ist – für den Blick nach innen bietet das Innere Team «Hilfestellung», für den Blick nach aussen das Situationsmodell. Das Innere Team ist ein Bild für die Selbstklärung, kein Diagnoseverfahren; empirische Belege führt der Eintrag nicht an.

Für die Schulleitung

Belegt am Lexikon, an einem Führungshandbuch und an zwei Praxiswerken; die Bezüge zu anderen Beiträgen sind eigene Einordnung.

• Sich klären, bevor man führt. Nach dem Stichwort «Führung» soll eine Führungskraft nicht nur ihr Team leiten, sondern «auch mit sich selbst klarkommen». Das Stichwort «Selbstklärung» macht daraus eine Reihenfolge: «Selbstklärung vor Beziehungsklärung». Das ist der kommunikative Kern der Selbstführung.
• Die eigene Haltung im Konflikt klären. Im Führungshandbuch von Steiger & Lippmann (2013) führt Eric Lippmann das Innere Team im Kapitel über Konfliktmanagement: Innere Stimmen seien keine seelische Störung, sondern normal, und wie wir uns im Konflikt äussern, sei das Ergebnis einer inneren Teamkonferenz – «Wir gehen mit uns zu Rate, um mit uns selbst in Einklang zu kommen und zu einer klaren Stellungnahme zu gelangen» (Bd. 2, S. 321). Maja Dammann empfiehlt das Modell in Dammann et al. (2017) für das Konfliktmanagement der Schulleitung, weil Konflikte ihre Schärfe oft aus einer unklaren Haltung beziehen (S. 86). Ihr Beispiel: Ein Schulleiter sieht im Lehrerzimmer eine Kollegin, die gerade Hofaufsicht hätte (S. 77). In ihm melden sich der Pflichtbewusste und der Gerechte – lauter aber der Ängstliche und der um sein Image Besorgte. Er sagt nichts und geht «mit dem Gefühl einer Niederlage» (S. 87). Dammanns vier Schritte: Stammspieler erkennen, ihr Teamchef werden, innere Widersacher im Zaum halten, die Antipoden der Stammspieler aus dem Schatten holen (S. 88 f.). Verdrängte Kehrseiten nähmen sich sonst eines Tages die Bühne, «mit einem großen Knall» (S. 89).
• Gut aufgestellt ins schwierige Gespräch. Weil innere Widersacher blitzschnell auftauchen, soll man nach Dammann et al. (2017) «möglichst selten unvorbereitet in Konfliktsituationen» gehen (S. 90): Das Oberhaupt legt die Aufstellung vorher fest. Vor dem Kritikgespräch im Mitarbeitergespräch heisst das: Wer spricht heute für mich, wer bleibt im Hintergrund? Das Stichwort «Professionalität» macht daraus eine Berufsaufgabe: «zwischen Mensch und Rolle klar zu trennen». Sein Beispiel ist der Flughafenschalter, an dem Reisende ohne Koffer schimpfen – richtig aufgestellt stehen die sachliche Aufklärerin und ein wenig die Empathische vorn, die Empfindliche an einem sicheren Ort im Hinterland. Das passt auf das Elterngespräch, in dem Vorwürfe fallen (Fallbeispiel: Eltern erheben Vorwürfe). Der Eintrag warnt aber auch: Rationalität, Kontrolle und Perfektion seien, im Übermass angestrebt, «fragwürdige Qualitäten»; Professionalität und Menschlichkeit seien «aufeinander angewiesen».
• In der Intervision nutzen. Tietze (2010) führt das Innere Team als Methodenbaustein der kollegialen Beratung für erfahrene Gruppen – angezeigt, wenn jemand in einem Dilemma steckt oder keine klare Position findet. Die Beratenden hören aus der Fallerzählung innere Stimmen heraus, benennen sie wohlwollend und fassen deren Haltung zur Schlüsselfrage in je einem Satz (Supervision und Intervision).

Das Modell dient der eigenen Klärung: Welche Stimmen in einer Lehrperson sprechen, weiss nur sie selbst. Wo die innere Gruppendynamik überfordert, unterstützen nach dem Lexikon Beratung, Coaching oder Psychotherapie das Oberhaupt.

Verbindungen

• Kommunikationsquadrat – dort die vier Seiten der Äusserung, hier die Stimmen dahinter
• Werte- und Entwicklungsquadrat – Integration als gemeinsamer Gedanke
• Selbstführung der Schulleitung – Selbstklärung als kommunikativer Kern der Selbstführung
• Konfliktmanagement an Schulen – die eigene Haltung klären, bevor man fremde Konflikte klärt
• Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument – innere Aufstellung vor dem Kritikgespräch
• Supervision und Intervision – das Innere Team als Methodenbaustein der kollegialen Beratung
• Situationsmodell – der Blick nach aussen: Stimmigkeit braucht beide Hälften

Literatur

• Schulz von Thun, F., Zach, K. & Zoller, K. (2012). Miteinander reden von A bis Z. Lexikon der Kommunikationspsychologie. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. – Stichwörter «Inneres Team», «Äußerung», «Integration», «Stimmigkeit», «Führung», «Selbstklärung», «Professionalität». Digitalbuch ohne Druckpaginierung, zitiert nach Stichwort
• Steiger, T. & Lippmann, E. (Hrsg.) (2013). Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen (4., vollst. überarb. Aufl.). Berlin: Springer. – Bd. 2, Kap. 16 Konfliktmanagement (Eric Lippmann); Konflikte im inneren Team und innere Teamkonferenz S. 321
• Dammann, M., Kölln, D., Poelke, K. & Pötke, R. (2017). Konflikte im Kollegium souverän lösen. Erfolgreiche Personalpraxis für den Schulleiter. Stuttgart: Raabe. – Teil II (Maja Dammann): Szene S. 77, das Innere Team als Werkzeug der Schulleitung S. 86–90
• Tietze, K. O. (2010). Kollegiale Beratung. Problemlösungen gemeinsam entwickeln. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. – Kap. Methodenbausteine für erfahrene Gruppen, Abschnitt Inneres Team. Digitalbuch ohne Druckpaginierung