Werte- und Entwicklungsquadrat nach Schulz von Thun: Schwestertugend, Entwicklungsrichtung, Vorwurfsrichtung

Das Werte- und Entwicklungsquadrat ist im Lexikon von Schulz von Thun et al. (2012) «ein geistiges Instrument, um menschliche Werte, Tugenden und Qualitäten genauer zu bestimmen» (Stichwort «Werte- und Entwicklungsquadrat»). Der Grundgedanke: Eine Tugend wirkt nur konstruktiv, wenn sie in Balance zu einem positiven Gegenwert gelebt wird, ihrer «Schwestertugend» – sonst kippt sie in die Übertreibung. Für Mitarbeitergespräche, Rückmeldungen und Konflikte liefert das Modell eine Sprache, die in der Schwäche die Stärke mitnennt. Es ergänzt das Kommunikationsquadrat, das die vier Seiten einer Äusserung ordnet.

Vier Felder, drei Gegensätze

Das Urbeispiel stammt von Paul Helwig: «Sparsamkeit wird leicht zum Geiz, wenn nicht Großzügigkeit als Schwestertugend hinzutritt» – und Grosszügigkeit ohne Sparsamkeit wird zur Verschwendung (Stichwort «Werte- und Entwicklungsquadrat»). Oben stehen zwei positive Werte, unten ihre Übertreibungen. Das Lexikon überträgt das Muster auf das Gespräch und, unter dem Stichwort «Führung», auf die Führungsrolle:

Drei Gegensätze ordnen die Felder (Stichwort «Werte- und Entwicklungsquadrat»). Die beiden oberen Werte stehen komplementär zueinander: Sie ergänzen sich. Die Übertreibungen unten stehen in einem «unversöhnlichen diametralen Gegensatz»; über die Diagonalen ergeben sich konträre Gegensätze, etwa Sparsamkeit und Verschwendung. Senkrecht nach unten ist die Untugend jeweils «des Guten zu viel». Wo zwei positive Gegensätze eine Ergänzungspartnerschaft eingehen, spricht Schulz von Thun von «Regenbogenqualitäten»: «Ehrlichkeit ohne Taktgefühl ist ebenso gefährlich wie Taktgefühl ohne Ehrlichkeit.»

Entwicklungsrichtung

Helwigs Quadrat ordnet Werte; Schulz von Thun griff es 1989 auf und las die Diagonalen als Entwicklungsrichtungen (Stichwort «Werte- und Entwicklungsquadrat»). Wer zur kritiklosen Nettigkeit neigt, entwickelt sich diagonal nach oben, zur Konfrontation – so, dass Akzeptanz und Wertschätzung erhalten bleiben, denn sie sind «die positive Fähigkeit, die in dem übertriebenen Verhalten steckt». Das Ziel ist kein fester Mittelpunkt, sondern eine dynamische Balance: «die variable Verfügbarkeit beider Werte in Abhängigkeit von der Situation».

Entwicklungsrichtungen sind deshalb individuell und können sich überkreuzen. Das Stichwort «Kommunikationstraining» zeigt es an zwei Personen: Der einen fällt es schwer, ihren Standpunkt zu vertreten, die andere tut es im Übermass. Beide gleich zu schulen hiesse, der zweiten «einen Bärendienst zu erweisen».

Vorwurfsrichtung

Von oben nach unten gelesen, werden die Diagonalen zu Vorwurfsrichtungen (Stichwort «Werte- und Entwicklungsquadrat»). Das Lexikon erzählt es an zwei Kollegen: Herr Braunschweig legt Wert auf Zuverlässigkeit und Ordnung und wirft Frau Soltau «chaotische Unzuverlässigkeit» vor; sie, der Flexibilität und Lockerheit wichtig sind, beschuldigt ihn der «sturen Pedanterie». Typisch sei, dass «jeder sich in dem Wert sonnt, der ihm heilig ist», und den anderen «im Keller der Entgleisung» verortet. So werden zwei Qualitäten, die zusammengehören, «immer weiter auseinandergetrieben – und die beiden Konfliktpartner auch». Den Ausweg nennt das Stichwort «Polarisierung»: Depolarisierung, etwa durch einen Konfliktdialog, der die beiden Werte in ihr ursprüngliches Ergänzungsverhältnis zurückführt.

Herkunft und Einordnung

Nach dem Lexikon hat Paul Helwig das Wertequadrat in den 1940er-Jahren erfunden; das Literaturverzeichnis führt seine Charakterologie in einer Ausgabe von 1967. Für Schulz von Thuns Ergänzung verweist der Eintrag auf Miteinander reden 2 (zuerst 1989). Das Quadrat ist ein Denkwerkzeug: Empirische Belege führt der Eintrag nicht an.

Für die Schulleitung

Belegt am Lexikon und an zwei Werken zur Führung; die Bezüge zu anderen Beiträgen sind eigene Einordnung.

• Die eigene Führung ausbalancieren. Das Stichwort «Führung» verlangt beides: Vorgaben, die klar sagen, wo es langgeht, und den Dialog auf Augenhöhe. «Wahre Autorität erweist sich somit als Balancekunststück zwischen zwei Gegensätzen». Das verbindet die Asymmetrie, auf der Reichenbach besteht, mit der Augenhöhe des Führungsleitspruchs.
• Kritik in Entwicklungsziele übersetzen. Im Handbuch von Steiger & Lippmann (2013) empfiehlt Werkmann-Karcher das Quadrat für die Vorbereitung des Beurteilungsgesprächs, weil sich damit Kritik «in Entwicklungsfelder oder -aufgaben überführen lässt» (Bd. 2, S. 210). Ihr Beispiel: ein engagierter, kritischer Kollege, dessen Härte zu einer schlechten Bewertung der Teamfähigkeit führt. Das Entwicklungsziel heisst Einfühlungsvermögen, und «der Weg dorthin führt über die Anerkennung der guten Qualität» (Bd. 2, S. 210). Für das Mitarbeitergespräch heisst das: zuerst würdigen, was in der Schwäche steckt, dann die Schwestertugend benennen.
• Rückmeldungen geben, die ankommen. Das Stichwort «Integration» erzählt von einem Vorgesetzten, der in Mitarbeitergesprächen als «knallhart und schonungslos» gilt. Er soll seine Offenheit nicht ausmerzen, sondern um Takt ergänzen: Die Verbindung von Ehrlichkeit und taktvoller Sensibilität «ermöglicht erst ein konstruktives Feedback» (Feedback-Kultur).
• Konflikte und Veränderungen lesen. Wo zwei sich gegenseitig im Keller sehen, lohnt die Frage, welche Werte gegeneinanderstehen – und ob die Schule nicht beide braucht (Konfliktmanagement). Capaul et al. (2020) nutzen dasselbe Muster für die Begleitung von Innovationen: Die Verständigungsorientierung soll durch eine begründete Ergebnisorientierung ergänzt werden, damit «eine positive Balance zwischen diesen beiden Grundorientierungen entsteht» (S. 607; Wertequadrat in Abb. 128, S. 606).

Das Quadrat dient der Verständigung, nicht der Etikettierung: Welche Tugend jemand übertreibt, ist eine Hypothese für das Gespräch, kein Befund über die Person.

Verbindungen

• Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun: Vier Seiten, vier Schnäbel, vier Ohren – das Schwestermodell: dort die vier Seiten einer Äusserung, hier die Werte dahinter
• Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument – Kritik als Entwicklungsrichtung formulieren, nicht als Mangel
• Feedback-Kultur an der Schule – Ehrlichkeit und Takt als Wertepaar jeder Rückmeldung
• Konfliktmanagement an Schulen – Vorwurfsrichtung und Polarisierung als Hilfen zur Konfliktdiagnose
• Pädagogische Autorität nach Reichenbach – die Asymmetrie, die nicht wegzureden ist; hier ihr Gegenwert, der Dialog
• Die vier Bewegungen schulischer Führung – Augenhöhe braucht die klare Vorgabe als Schwestertugend
• Innovation, Wandel und Widerstand in Schulen (Capaul) – Capauls Innovationskapitel; dort ordnet das Wertequadrat die Wertausrichtung
• Inneres Team – Integration nach innen: Auch ungeliebte Stimmen gehören dazu
• Situationsmodell – welche Balance stimmt, hängt von der Situation ab: Vorgeschichte, Thema, Konstellation, Ziele

Literatur

• Schulz von Thun, F., Zach, K. & Zoller, K. (2012). Miteinander reden von A bis Z. Lexikon der Kommunikationspsychologie. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. – Stichwörter «Werte- und Entwicklungsquadrat», «Führung», «Kommunikationstraining», «Polarisierung», «Integration». Digitalbuch ohne Druckpaginierung, zitiert nach Stichwort
• Steiger, T. & Lippmann, E. (Hrsg.) (2013). Handbuch angewandte Psychologie für Führungskräfte. Führungskompetenz und Führungswissen (4., vollst. überarb. Aufl.). Berlin: Springer. – Bd. 2, Kap. 13.3 Mitarbeitende beurteilen (Werkmann-Karcher); Quadrat S. 210 f.
• Capaul, R., Seitz, H. & Keller, M. (2020). Schulführung und Schulentwicklung. Theoretische Grundlagen und Empfehlungen für die Praxis (4., erw. u. aktual. Aufl.). Bern: Haupt. – Kap. 12.9 Wertausrichtung, S. 605–607; Wertequadrat zur Verständigungsorientierung in Abb. 128, S. 606