Schulleitung als Man of Action

Wer eine Schule leitet, entscheidet täglich über Dinge, die er nicht ausreichend kennt: die Stellvertretung für die kranke Klassenlehrerin am Montagmorgen, die Antwort an die Eltern, die mit dem Anwalt drohen, die Zuteilung der Ressourcen, die für drei Kinder reichen, wo fünf sie bräuchten. Roland Reichenbach hat für diese Lage ein Bild, das er von Lester Milbrath und Hannah Arendt borgt: den Gladiator in der Arena, den Menschen der vita activa, der – anders als die Zuschauer auf der Tribüne – «letztlich nicht wissen [kann], was er tut oder bewirkt; er hat keinen Überblick, ihm fehlen die Pausen ruhigen Nachdenkens, er wird von einer Entscheidungssituation in die andere geworfen, und immer muss er so tun, als ob er genau wüsste, was er tut» (2013, S. 97). Reichenbach schreibt über politische Bildung. Der Satz beschreibt den Schulleitungsalltag genauer als die meisten Führungshandbücher.

Diskurse sind lang, das Leben ist kurz

Mit Odo Marquard formuliert Reichenbach die Regel, die daraus folgt: «Diskurse sind lang, das Leben aber ist kurz» – und wer im Leben selber bestehen will, «der muss immer wieder auf mickrigen Grundlagen Stellung beziehen» (S. 97). Das ist keine Entschuldigung für Schlamperei, sondern eine Beschreibung der Bedingungen, unter denen Führung stattfindet. Der Zuschauer hat den Überblick, kann differenzierte Kommentare abgeben und «meist besser wissen, was gut und recht ist»; er riskiert nichts, gewinnt nichts und macht sich die Hände nicht schmutzig, «aber dafür [hat er] auch keine Hände» – Reichenbachs Anspielung auf Sartres Les mains sales (S. 97). Die Schulleitung hat Hände. Sie kann die Zuteilung, die Antwort, die Stellvertretung nicht auf den Diskurs vertagen, der nötig wäre, um sie sicher zu begründen.

Daraus folgt bei Reichenbach eine Ehrenrettung der Zuschauer und eine Warnung vor dem Aktivismus: «Aktiv sein heißt in Bezug auf politische Bildung oder gar Gebildetsein gar nichts, auch gefährliche Dummköpfe können aktiv sein» (S. 98). Für die Schulleitung heisst das umgekehrt: Wer handeln muss, braucht die Tribüne. Das Kollegium, die Schulpflege, die Intervisionsgruppe, die kritische Kollegin sind die Zuschauer, die den Überblick haben, den der Handelnde verliert – und ihre Kommentare sind nicht Störung, sondern die Bedingung dafür, dass in der Arena überhaupt noch etwas korrigiert wird (S. 98).

Was die mickrigen Grundlagen tragbar macht

Reichenbach lässt den Handelnden nicht allein. Drei Denkfiguren des Buches beschreiben, wie man mit Entscheidungen unter Unwissen leben kann. Erstens der professionelle Gleichmut: Wer «sich Mühe gegeben und kompetent gehandelt hat», braucht Misserfolge nicht sich selbst zuzurechnen, so wie Patienten sterben und Klienten Prozesse verlieren (S. 51, mit Luhmann). Zweitens die Ratlosigkeit als Ausgangspunkt: «Wenn man nicht mehr weiß, was zu tun ist und was richtig und falsch ist, ist man meist auf dem richtigen Weg. Erst dann übernimmt man – auf personaler Ebene – vielleicht so etwas wie Verantwortung» (S. 56); das Beste sei, die Ratlosigkeit «zu unserer gemeinsamen Sache zu machen» (S. 58, mit Arendt). Drittens die Einsicht, dass echte Dilemmas keine Lösung haben: «Ein Dilemma, das ethisch zu lösen ist, ist kein Dilemma. Der Mensch im moralischen Dilemma hat ein Problem, er wird es nicht lösen können, er wird sicher einen Fehler machen» (S. 59). Wer das weiss, entscheidet nicht leichtfertiger, aber ehrlicher – und hört auf, nach dem Verfahren zu suchen, das die Wahl zwischen zwei berechtigten Ansprüchen schmerzfrei macht.

Für die Schulleitung

Die Übertragung ist eigene Anwendung, nicht Reichenbachs Text. Sie ergibt drei Regeln. Stellung beziehen heisst, die Grundlage offenzulegen, auf der man steht: «Ich entscheide so, weil ich bis Montag nicht mehr weiss» ist eine vollständige Begründung, und sie ist ehrlicher als die nachgeschobene Evidenz. Die Tribüne organisieren heisst, die Entscheidungswege so zu bauen, dass Zuschauer mit Überblick – Steuergruppe, Schulpflege, Intervision – vor und nach der Entscheidung zu Wort kommen, ohne dass sie die Hände des Handelnden übernehmen. Und die Selbstführung beginnt mit der Trennung, die Reichenbach von Luhmann übernimmt: Person und Rolle. Der Fehler in der Arena ist ein Fehler der Rolle unter Zeitdruck; erst wer ihn so nimmt, kann ihn korrigieren, statt ihn zu verteidigen. Der reflektierende Blick, den die Urteilskraft verlangt, gehört nicht in die Entscheidungssituation, sondern in die Pause danach – die man sich verschaffen muss, weil sie von selbst nicht kommt.

Einordnung

Reichenbach beschreibt mit Arendt und Milbrath politische Rollen, nicht Führungsrollen; die Übertragung auf die Schulleitung liegt nahe, ist aber unsere. Die Entscheidungsforschung, auf die sich Management-Konzepte stützen, würde einwenden, dass Grundlagen sich verbessern lassen: durch Daten, Routinen, Delegation. Das ist richtig und ändert nichts an Reichenbachs Punkt – dass auch die beste Grundlage im Moment der Entscheidung mickrig bleibt und dass Führung darin besteht, trotzdem zu handeln und sich dafür beurteilen zu lassen.

Verbindungen

Literatur

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