Täuschungsethos und Leader-Member-Exchange (LMX)

Schule ist «ein Ort der Taktik und Strategie, nicht allein der authentischen Beziehungen», und die stillschweigende Einführung in das «Ethos des Tausches und des Täuschens gehört zum heimlichen Lehrplan moderner Schulen» – wer das nur als Übel sieht, «verkennt die zivilisierende Dimension der Schule» (2013, S. 103). Mit dieser These führt Roland Reichenbach eine Denkfigur ein, die hier bisher fehlte: Führung als Austauschbeziehung, gemessen an der Frage, was der Geführte für seine Gefolgschaft bekommt. Am Ende steht die einzige Führungstheorie, die Reichenbach in seinem Werk ausdrücklich empfiehlt: der Leader-Member-Exchange (LMX).

Gehorchen als Tauschakt

Unterrichten besteht zum grossen Teil aus Handlungsanweisungen; Aufgabe pädagogischer Führung ist «die Etablierung eines beweglichen sozialen Gleichgewichts» zwischen dominanten und inferioren Positionen (S. 111). Weil die Moderne symmetrische Kommunikation zum Ideal erhebt, werden die Anweisungen kaschiert – als Bitte, Erwartung, Hoffnung, «Ich-Botschaft»; «Das sogenannte ‹aktive Zuhören› stellt vielleicht die subtilste Form der Dominanzkaschierung dar» (S. 112). Jeder Einfluss stärkt zunächst die Anpassung und aktiviert, wenn er zu stark wird, die Reaktanz – erst latent, dann als offener Widerstand (S. 112 f.). Geschickte Lehrpersonen kaschieren deshalb plumpe Einflussnahme («Wer möchte einen Anfang machen?»), und damit der Widerstand massvoll bleibt, muss sich Anpassung lohnen: Gehorchen ist «ein sozialer Tauschakt» (S. 113). Was getauscht wird, ist immateriell: Anerkennung, Vertrauen, Noten, das Gefühl, jemandem etwas wert zu sein. Reichenbach rekonstruiert es am Satz eines Studenten über seine Mathematiklehrerin – «Diese Lehrerin stellte für mich eine Autorität dar, weil sie an mich glaubte» – als Tausch: «Du gibst mir das Gefühl, an mich zu glauben (du hilfst mir, mein mathematisches Selbstwirksamkeitsgefühl zu erhöhen) – ich gebe dir dafür meinen Gehorsam» (S. 118). Und «Gute Noten für gezeigtes Interesse – kein schlechter Tausch» (S. 119).

Die Täuschung gehört dazu. Interesse an Mathematik lernt man, «indem man so tut, als würde man sich für Mathematik interessieren» – und lernt dabei teilweise Mathematik (S. 110 f.); «Auch die vorgetäuschte Autoritätsanerkennung ist eine solide Basis für gelingende Schulkarrieren» (S. 114). Authentizität «mag ein Ideal für relativ enge Langzeitbeziehungen sein, für institutionelle Verhältnisse, besonders auch die Schule, kann sie nur bedingt als Ideal überzeugen» (S. 110). Die Grenze zeigt die Rütli-Schule: Wo Schüler wahrnehmen, dass der Gegenwert für Anpassung «nahezu nichtig» ist, geben sie ihre Tauscherwartung auf – «Die radikale Nullerwartung macht strategische und geschickte Umgangsweisen im pädagogischen Bereich überflüssig» (S. 104). «Wo weder Tausch noch Täuschung sind, ist auch kein (‹normaler›) Unterricht mehr möglich» (S. 124).

Leader-Member-Exchange

Für die nicht-pädagogische Führung zieht Reichenbach die LMX-Theorie (Graen und Uhl-Bien) heran, weil sie zeigt, «welche unterschiedliche Qualität Austauschbeziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern aufweisen können» (S. 115). Sie unterscheidet drei Qualitäten: low-quality LMX – rein verhaltensökonomisch, Anweisung und Erfüllung, «Dienst nach Vorschrift»; moderate LMX – mehr als vertraglich, in begrenztem Mass werden persönliche Ressourcen getauscht; high-quality LMX – «eine soziale Austauschbeziehung mit gegenseitigem Verpflichtungsgefühl und ausgeprägtem Vertrauen» (S. 115 f.). Das Beispiel, das Reichenbach von Judith Kruse übernimmt, kennt jede Schulleitung: Ein Mitarbeiter arbeitet gewissenhaft, bietet sich für Zusatzaufgaben an – und erhält keine Gegenleistung; er erlebt, «dass er den Austausch nicht kontrolliert», fühlt sich machtlos im Bemühen um Gestaltungsspielraum (S. 115). LMX erweitert die klassischen Führungstheorien, weil es die dyadische, individuell ausgehandelte Beziehung in den Blick nimmt, an Führungsstil und situative Führung anschliesst und die Entwicklung der Beziehung beachtet (S. 116). Das Hauptproblem: Geführte haben nur informellen Einfluss, und das Hauptproblem besteht darin, «dass die Austauschpartner entweder zu wenig oder aber zu viel Macht besitzen» – bei zu wenig droht Reaktanz, während hohe Austauschqualität mit Leistung, Zufriedenheit, Verpflichtungsgefühl, Innovationsfreude und geringerer Kündigungstendenz einhergehe (S. 116).

Für die Schulleitung

Die Übertragung ist eigene Anwendung. Erstens: Jede Zusatzaufgabe, die eine Lehrperson übernimmt, eröffnet einen Tausch – und die Schulleitung schuldet die Gegenleistung, nicht als Bezahlung, sondern als Gestaltungsspielraum, Anerkennung, Einfluss. Bleibt sie aus, kippt die Dyade nach unten, und das Mitarbeitergespräch ist der Ort, an dem man das merkt. Zweitens: «Dienst nach Vorschrift» ist keine Charakterschwäche, sondern low-quality LMX – eine Beziehungsdiagnose, an der beide Seiten beteiligt sind. Drittens: Wer im Kollegium mit Ich-Botschaften und aktivem Zuhören führt, führt trotzdem; ehrlicher ist, die Anweisung als Anweisung kenntlich zu machen und den Tausch zu benennen, den man anbietet. Und viertens gilt Reichenbachs Reaktanzkurve für die informelle Führung wie für die formelle: Die Qualität der einzelnen Dyade entscheidet, nicht der Stil im Allgemeinen.

Einordnung

Reichenbach übernimmt LMX referierend und ohne die Kritik, die die Theorie in der Führungsforschung erfahren hat (In-Group- und Out-Group-Bildung, Messprobleme der Austauschqualität). Seine Leistung liegt anderswo: Er zeigt, dass Autorität, Lokomotion und Kohäsion und Anerkennung in einer Währung gehandelt werden, die Führungsleitfäden meist verschweigen. Das Täuschungsethos ist dabei kein Zynismus, sondern mit Kant der «erlaubte moralische Schein», aus dem Tugenden «nach und nach wohl wirklich erweckt» werden (S. 109 f.).

Verbindungen

Literatur

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