Rollende Planung: Langsam ist schneller

Wer eine Schule entwickelt, plant für eine Zukunft, die er nicht kennt. Die Ziele liegen in drei Jahren, die Umstände ändern sich unterwegs, und was am Ende steht, ist nie das, was am Anfang gezeichnet wurde. Hans-Günter Rolff nennt zwei Antworten auf diesen Widerspruch: die Kapazität für Entwicklung als Metalösung – und, als «zweites Konzept», die Rollende Planung. Sie ist «eine Weise, mit den häufig ‹wandernden›, d. h. sich ändernden Zielen beim Change Management umzugehen» (Rolff et al. 2022, S. 28).

Das Verfahren ist älter als das Wort «Schulentwicklung». Rolff datiert es in die sechziger Jahre und beschreibt es so: Eine Planung, «die im ersten Jahr konkret und detailliert ist, die nächsten Jahre schon (weniger konkret) vorplant und im Folgejahr das Vorjahr auswertet und die Ergebnisse nutzt für die Gestaltung des neuen ersten Jahres (was ja das zweite des alten Jahres ist), also die Erfahrungen des Vorjahres jeweils für Gestaltung des Folgejahres nutzt, gleichsam die Planungen überrollt» (Rolff 2023, S. 152). Drei Merkmale tragen die Definition: Der Plan hat einen festen Horizont, der jedes Jahr um ein Jahr nach vorn rückt; nur das nächste Jahr ist konkret; und jeder Jahreswechsel beginnt mit einer Bilanz, deren Ergebnis den Plan verändert.

Ausrollen ist keine Planung

Rolff setzt die Rollende Planung gegen eine Sprachmode: «Innovationen können nicht einfach ‹ausgerollt› (= ausgeschüttet?) werden, wie eine modische Formulierung lautet, sie verlangt nach Rollender Planung» (Rolff 2023, S. 150). Der Roll-out gleiche der 1:1-Implementation, die im Bildungsbereich nicht funktioniere; ein Plan, der fertig aus der Zentrale kommt und nur noch verteilt wird, hat die Nacherfindung durch die Schulen nicht vorgesehen und verliert sie deshalb.

Der Zeithorizont folgt aus der Sache: Schulweite und nachhaltige Vorhaben brauchen «mindestens drei bis fünf Jahre» (Rolff 2023, S. 151; Rolff et al. 2022, S. 28). Dass dieser Rhythmus nicht nur eine deutsche Erfahrung ist, zeigt Rolffs Fallstudie zu Alberta: Die dortige Planungsverordnung schreibt Pläne über drei bis fünf Jahre vor und lässt die Schulbehörden zwischen einem festen Zeitplan und einem «rollenden Plan» wählen, der «voran[rollt] mit einem neuen Jahr» – für Rolff eine Vorgehensweise, «die in Europa schon länger als ‹Rollende Planung› (Rolff 1970) bekannt ist» (Rolff 2023, S. 41 f.). Der Vorteil liegt in der Datenlage: Wenn sich jedes Jahr ein neues Planungsjahr anschliesst, können «die jahresspezifischen Vorhaben datenbasiert an die aktuelle Situation angepasst werden» (S. 62).

Auch das bescheidenste Instrument gehört dazu: Das Erstellen und Fortschreiben von Jahresarbeitsplänen «kann als Verfahren der rollenden Planung gestaltet werden, dann nämlich, wenn die jeweiligen Jahrespläne am Ende des Jahres bilanziert werden und die Ergebnisse davon in die Planung des jeweils folgenden Jahres eingehen» (Rolff et al. 2022, S. 28). Die Bilanz ist die Bedingung – ein Jahresplan ohne Auswertung ist nur ein Kalender.

Ein Beispiel: Kooperatives Lernen in drei Jahren

Rolff illustriert das Verfahren mit einem Unterrichtsentwicklungsprojekt (Rolff 2023, S. 151 f., Abb. 5.5). Im ersten Jahr wird Kooperatives Lernen in ausgewählten Jahrgangsgruppen eingeführt. Im zweiten Jahr rücken die nächsten Jahrgänge nach, und die Erfahrungen des ersten Jahres werden ausgewertet – als Selbstevaluation durch die Jahrgangsgruppe, organisiert von der Steuergruppe, aber nicht von ihr durchgeführt: «Evaluation von Kollegen würde im Kollegium vermutlich als Anmaßung empfunden und mit Skepsis interpretiert» (S. 151). Dazu kommt Hospitation durch Lehrpersonen mit einem Jahr Erfahrung, zuerst fachübergreifend, weil das «weniger konfliktanfällig» ist als im eigenen Fach. Im dritten Jahr tritt Schülerfeedback hinzu, und die Hospitationen weiten sich auf weitere Fachgruppen aus. Wo Fachgruppen ihre Hospitations- und Feedbackerfahrungen austauschen und aufeinander beziehen, entstünden «sozusagen finnische Arbeitseinheiten», die sich zu Professionellen Lerngemeinschaften weiterentwickeln könnten (S. 151). Die Schulleitung hat in diesem Bild eine einzige, aber entscheidende Aufgabe: die «Absicherung bzw. Gestaltung einer schulweiten Vertrauenskultur» (S. 152).

Der Ertrag nach drei Jahren wäre keine abgehakte Massnahme, sondern «eine andere Lernkultur», gekennzeichnet durch Schüleraktivierung, Kooperation, Respekt und Teilhabe (S. 152). Das ist der Punkt des Beispiels: Rollende Planung ordnet nicht Projekte hintereinander, sie baut Schichten übereinander – jedes Jahr trägt das vorige weiter und fügt eine Ebene hinzu.

Langsam ist schneller

Wandel unterliegt einer Beschleunigung, die von aussen kommt, «und gelingt jedoch am ehesten, wenn er die, von außen kommende, Geschwindigkeit verlangsamt» (Rolff 2023, S. 151). Rolff bringt das mit Peter Senge auf die Formel «Langsam ist schneller» und gibt ein Beispiel, das jede Schulleitung kennt: «Wer sich ein Leitbild rasch aus dem Internet kopiert, wird die Schule nur langsam, wenn überhaupt in diese Richtung bewegen können. Wer sich aber Zeit holt, um mit der Schulgemeinde Ziele zu klären und einen gemeinsamen Grund zu suchen, wird ein Leitbild nicht nur schneller, sondern auch nachhaltiger realisieren können» (S. 151).

Bei Senge selbst steht die Formel umgekehrt: Das sechste seiner «Gesetze der fünften Disziplin» heisst «Schneller ist langsamer». Der Igel gewinne den Wettlauf gegen den Hasen, und «praktisch alle natürlichen Systeme, von Ökosystemen über die Tierwelt bis hin zu Organisationen haben ihre ganz eigenen optimalen Wachstumsraten. Die optimale Entwicklungsrate ist keineswegs identisch mit dem schnellstmöglichen Wachstum» (Senge 2021, S. 79). Rolffs Umkehrung ist inhaltlich dieselbe Einsicht, aber als Handlungsregel gewendet: Nicht die Warnung vor dem Tempo steht im Vordergrund, sondern das Versprechen, dass die langsame Klärung am Anfang die schnellere Realisierung am Ende bringt.

Change Management als Vorbereitung auf das Unerwartete

Rolff verankert die Rollende Planung im Change Management, und zwar in einem, das sich selbst gewandelt hat. Change Management «wird gemeinhin als kontinuierlicher, zwar mit Widerständen zu kämpfender, aber ziemlich linearer und planbarer Prozess verstanden» (Rolff 2023, S. 149). Dagegen stellt die neuere Managementliteratur den disruptiven Wandel: Wir lebten in einer Übergangszeit, in der «manches Alte … nicht mehr richtig und manches Neue noch nicht richtig» funktioniere, und seine Bewältigung setze disruptives Denken voraus (von Mutius 2017, zitiert nach Rolff 2023, S. 149). Neu sei nicht der Gedanke – Schumpeters «schöpferische Zerstörung» und Batesons «Wandel zweiter Ordnung» meinten dasselbe, nämlich «nicht ‹mehr Desselben›, sondern konsequente, teils radikale Umsetzung neuer Muster» –, neu sei, dass disruptiver Wandel zu dominieren beginne (S. 149).

Sein Schulbeispiel ist die Digitalisierung: Werden nur Schulbücher durch E-Books ersetzt, ist das kontinuierlicher Wandel. Wird das Lernen «konsequent digital unterstützt und die Bildungsgänge personalisiert werden, und das ohne Vorlauf (z. B. Lehrpersonenbeteiligung, Fortbildung, Zeitpolster)», dann ist es disruptiver Wandel (S. 149).

Die Antwort darauf ist nicht der Verzicht auf Planung, sondern eine andere Planung. Change Management könnte das Methodenset liefern: «Gemeinsame Diagnosen aus unterschiedlichen Perspektiven, Strategien mit mehreren Entwicklungsrichtungen, Planung multipler Zukünfte, Rollende Planung, die mittelfristig antizipiert und kurzfristig im Jahres- oder Halbjahresrhythmus auf Unvorhergesehenes reagieren kann und über Feedback und Evaluation eine adaptive Prozesssteuerung ermöglicht» (S. 150). Das ergebe ein flexibles, adaptives Change Management, das sich «mit dem Wandel der Gesellschaft auch wandelt» – oder, in Rolffs Kurzformel, Change Management «als Vorbereitung auf das Unerwartete» (S. 150).

Vier Komponenten bilden dabei eine Ganzheit: Strategie, Struktur, Kultur und Steuerung (S. 150, mit Verweis auf Schulentwicklung kompakt). Die Strategie knüpft an die Diagnose an, wird aber «mit Visionen beflügelt» und soll «mit mehreren Varianten ‹spielen›, spielen deshalb, damit eine gewisse Leichtigkeit entsteht und das Gestalten und Steuern auch Spaß bereitet» (S. 150). Die Struktur experimentiert mit schulinternen und überschulischen Netzwerken, die Kultur verbindet individuelles mit sozialem Lernen. Und ein Satz, der die ganze Haltung zusammenfasst: «Gestaltung und Steuerung sind und bleiben Lernprozesse» (S. 150).

Darum ist Rollende Planung kein Widerspruch zum Unerwarteten, sondern seine Form. Sie «muss als offener Prozess gestaltet werden, der Überraschungen zwar nicht vermeiden kann, aber sie flexibel aufnimmt und sie mit vorausgedachten Alternativen zu bewältigen mag» (S. 152). Sie plant «aus der Zukunft», weil sie zuerst ein Ziel in drei Jahren vor Augen hat, und realisiert in der Gegenwart, weil sie das erste Jahr bilanziert, bevor sie das zweite festlegt (S. 152). Rolffs Fazit lautet: «Wenn man disruptiven Wandel produktiv machen will, muss man diskursiven daraus machen – im Sinne von besprechen und absprechen, Dissens- und Konsensklärungen sowie nach einem gemeinsamen Grund suchen» (S. 152).

Kein Rückwärts, aber Rückschlüsse

Rolff verteidigt zum Schluss die lineare Darstellung seines Beispiels gegen den Vorwurf, sie sei zu starr und zu technisch. Jede Implementation geschehe «als Prozess und damit im zeitlichen Nacheinander», und in diesem Prozess werde «nichts genauso realisiert …, wie es einmal geplant war» – eine Einsicht, die das Dortmunder Institut für Schulentwicklungsforschung schon 1980 formulierte (Rolff und Tillmann 1980, zitiert nach Rolff 2023, S. 152). Rückpfeile und Kreisfiguren in Prozessdarstellungen regten zur Reflexion an, bildeten aber die Realität nicht ab: «Bei der Implementation gibt es kein Rückwärts, einfach weil die Zeit nicht zurückzustellen ist. Aber selbstverständlich kann man systematisch zurückblicken, z. B. mittels Evaluation oder Bilanzkonferenzen, und daraus ‹Rück›-Schlüsse für den Fortgang ziehen. Genau das meint Rollende Planung» (S. 152).

Das unterscheidet die Rollende Planung von den Kreismodellen der Qualitätsentwicklung, etwa dem PDCA-Zyklus oder dem Qualitätskreislauf: Nicht der Kreis ist die Figur, sondern die Spirale nach vorn – jede Runde beginnt an einer anderen Stelle, weil die vorige stattgefunden hat.

Für die Schulleitung

Die folgende Einordnung ist meine eigene, nicht Rolffs.

Die Schweizer Volksschule kennt die Rollende Planung institutionell, ohne sie so zu nennen. Im Kanton Zürich verlangt § 42 VSV ein Schulprogramm für eine Periode von drei bis fünf Jahren, und § 43 VSV legt die Umsetzung in die Jahresplanung der Schulkonferenz; im Thurgau tritt an diese Stelle das Qualitätskonzept mit mehrjährigem Entwicklungsplan. Beides ist der Rahmen, der Rolffs Verfahren trägt – aber nur, wenn die Jahresplanung mit einer Bilanz des Vorjahres beginnt und der Mehrjahresplan danach tatsächlich verändert wird. Ein Schulprogramm, das in Jahr eins geschrieben und in Jahr vier evaluiert wird, ist ein fester Zeitplan im Sinn der Alberta-Verordnung, keine Rollende Planung.

Daraus folgen einige Regeln für die Praxis:

Und ein Argument nach oben: Behörden und Kanton drängen auf Tempo, weil ihre Zeitrechnung Legislaturen und Budgetjahre sind. «Langsam ist schneller» ist der Satz, mit dem eine Schulleitung ein Jahr Klärung vor dem Vollzug begründen kann – und Senges Originalfassung «Schneller ist langsamer» ist die Warnung, die sie im Rücken hat.

Verbindungen

Literatur

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