Human Agency nach Bandura – vier Kernmerkmale, drei Modi

Fragen, die hierher führen

«Das Kollegium wartet, bis ich alles regle» · «Wir sind dem Kanton ausgeliefert» · «Ich soll die Schule entwickeln, aber die Bedingungen bestimmen andere» · «Alle sind dafür, und niemand fängt an» · «Was delegiere ich, was mache ich selber?» · «Jede Stufe zieht für sich, die Schule als Ganzes bewegt sich nicht»

Wer Albert Bandura hier begegnet, begegnet meist der Selbstwirksamkeit. Sie ist aber nur das Fundament einer grösseren Theorie: der agentischen Perspektive der sozial-kognitiven Theorie, die Bandura seit Social Foundations of Thought and Action (1986) vertritt und in drei Aufsätzen von 1989, 2001 und 2006 zusammengefasst hat. Ihr Gegenstand ist die Human Agency – die Fähigkeit von Menschen, ihr Handeln und ihre Lebensumstände absichtsvoll zu beeinflussen. «To be an agent is to intentionally make things happen by one’s actions» (Bandura 2001, S. 2). Menschen seien «self-organizing, proactive, self-regulating, and self-reflecting. They are not simply onlookers of their behavior. They are contributors to their life circumstances, not just products of them» (Bandura 2006, S. 164). Für die Schulleitung ist diese Theorie aus zwei Gründen wichtiger als ihr bekannter Kern: Sie erklärt, worauf Selbstwirksamkeit überhaupt wirkt, und sie unterscheidet drei Formen, in denen Handlungsfähigkeit ausgeübt wird – persönlich, stellvertretend und kollektiv. Die mittlere Form fehlte hier bisher, und sie beschreibt den Alltag einer Schulleitung genauer als die beiden anderen.

Weder autonom noch Marionette

Bandura setzt seine Theorie 1989 zwischen zwei Irrtümer. Die Vorstellung, Menschen seien autonome Urheber ihres Handelns, vertrete kaum jemand ernsthaft; sie werde vor allem von Umweltdeterministen bemüht, um jede Selbsteinflussnahme als Illusion abzutun. Die Gegenposition der mechanischen Agency mache das Selbst zum blossen Durchlauf äusserer Einflüsse, ohne eigene motivierende, reflektierende oder schöpferische Eigenschaften. Dazwischen steht die emergent-interaktive Agency der sozial-kognitiven Theorie: «Persons are neither autonomous agents nor simply mechanical conveyers of animating environmental influences. Rather, they make causal contribution to their own motivation and action within a system of triadic reciprocal causation» (Bandura 1989, S. 1175). In dieser triadisch-reziproken Verursachung wirken personale Faktoren – kognitive, affektive, biologische –, Verhaltensmuster und Umwelteinflüsse als Determinanten, die einander wechselseitig beeinflussen (Bandura 2001, S. 14). Freiheit ist darin nicht die Abwesenheit von Zwang: «Freedom is not conceived negatively as the absence of external coercion or constraints. Rather, it is defined positively in terms of the exercise of self-influence» (Bandura 1989, S. 1182). Weil Menschen «producers as well as products of their life circumstances» sind, seien sie «partial authors of the past conditions that developed them, as well as the future courses their lives take» (Bandura 2006, S. 165).

Drei Folgerungen tragen den Rest der Theorie. Erstens ist die Umwelt keine einheitliche Grösse: Bandura unterscheidet die auferlegte, die gewählte und die konstruierte Umwelt – «imposed environment, selected environment, and constructed environment» – als Abstufungen der Veränderbarkeit, die unterschiedliche Reichweiten persönlicher Agency verlangen (2001, S. 15). Zweitens wirken soziale Strukturen nicht direkt auf das Verhalten, sondern «through psychological mechanisms of the self system» – über Aspirationen, Wirksamkeitsüberzeugungen, Standards und Gefühlslagen der Beteiligten (ebd., S. 15). Drittens lassen Regelsysteme grossen Spielraum: Innerhalb der Regelstrukturen sozialer Systeme gebe es «a lot of personal variation in their interpretation, enforcement, adoption, circumvention, and even active opposition» (ebd., S. 14). Für eine Schule heisst das: Das kantonale Recht ist eine auferlegte Umwelt, die Schulkultur eine konstruierte – und zwei Schulen mit identischen Vorgaben sind verschieden, weil dieselben Regeln verschieden ausgelegt, durchgesetzt und umgangen werden.

Vier Kernmerkmale

Was einen Menschen zum Handelnden macht, fasst Bandura 2001 in vier Kernmerkmalen (2001, S. 6–10; knapp 2006, S. 164 f.):

Damit ist die Rangordnung klar: Die Selbstwirksamkeit ist nicht die Theorie, sondern ihr Fundament; die Theorie beschreibt, was auf diesem Fundament steht – Absicht, Vorausschau, Selbststeuerung, Selbstprüfung.

Drei Modi: persönlich, stellvertretend, kollektiv

Die Forschung zur Human Agency habe sich fast ausschliesslich mit der persönlich ausgeübten Handlungsfähigkeit befasst, schreibt Bandura – dabei sei das nicht die einzige Art, Einfluss auf das eigene Leben zu nehmen. Die sozial-kognitive Theorie unterscheidet drei Modi (2001, S. 13 f.; 2006, S. 165 f.).

Persönliche Agency ist der Normalfall der Theorie: Menschen wirken direkt auf ihr eigenes Funktionieren und auf Ereignisse ihrer Umwelt ein.

Proxy-Agency – stellvertretende Handlungsfähigkeit – ist der Modus für alle Bereiche, in denen man keine direkte Kontrolle über die Bedingungen hat, die das eigene Leben bestimmen: «In this socially mediated mode of agency, people try by one means or another to get those who have access to resources or expertise or who wield influence and power to act at their behest to secure the outcomes they desire» (2001, S. 13). Kinder wenden sich an Eltern, Ehepartner aneinander, Bürgerinnen und Bürger an ihre gewählten Vertreter. Das ist keine Schwäche, sondern Ökonomie: «No one has the time, energy, and resources to master every realm of everyday life» (ebd.). Bandura räumt dann mit einer verbreiteten Annahme auf: «Personal control is neither an inherent drive nor universally desired, as is commonly claimed. There is an onerous side to direct personal control that can dull the appetite for it» (ebd.) – Kontrolle verlangt Wissen, das man sich mühsam aneignen muss, dauernde Selbsterneuerung, Verantwortung, Stress und Risiko. «People are not especially eager to shoulder the burdens of responsibility. All too often, they surrender control to intermediaries in activities over which they can command direct influence» (ebd.). Proxy-Agency hat deshalb einen Preis: Sie kann die eigene Entwicklung fördern oder den Aufbau eigener Kompetenz verhindern; im zweiten Fall besteht er in «a vulnerable security that rests on the competence, power, and favors of others» (ebd.). Und sie setzt eine eigene Fähigkeit voraus: die soziale Wirksamkeit, andere für die eigenen Anliegen zu gewinnen (ebd.).

Kollektive Agency entsteht, wo Menschen erreichen wollen, was nur durch wechselseitig abhängige Anstrengung erreichbar ist. Ihr Schlüssel ist die geteilte Überzeugung von der gemeinsamen Wirksamkeit, und diese ist «an emergent group-level property, not simply the sum of the efficacy beliefs of individual members» (2001, S. 14). Es gibt aber keinen Gruppengeist: «It is people acting conjointly on a shared belief, not a disembodied group mind that is doing the cognizing, aspiring, motivating, and regulating» (ebd.). Die Befunde über Schulen, Betriebe, Sportteams und Nachbarschaften zeigen, dass mit der wahrgenommenen kollektiven Wirksamkeit Aspirationen, Einsatz, Durchhaltevermögen, Moral und Leistung steigen (ebd.); und je stärker die Aufgaben einer Gruppe voneinander abhängen, desto besser sagt die kollektive Wirksamkeit ihre Leistung voraus (2006, S. 166). Die persönliche Wirksamkeit ersetzt sie nicht: «One cannot achieve an efficacious collectivity with members who approach life consumed by nagging self-doubts about their ability to succeed and their staying power in the face of difficulties» (2001, S. 16).

Die drei Modi sind keine Typen von Menschen oder Kulturen. «Everyday functioning requires an agentic blend of these three forms of agency» (2006, S. 165); ihr Mischverhältnis variiert zwischen Kulturen und Lebensbereichen, doch «one needs all forms of agency to make it through the day, regardless of where one happens to live» (ebd., S. 174).

Was kollektive Wirksamkeit aushöhlt

Bandura nennt 2001 mehrere Bedingungen moderner Gesellschaften, die kollektive Wirksamkeit untergraben (2001, S. 17 f.). Vier davon: erstens ferne Kräfte – transnationale Wirtschaft, Technologien, die die meisten weder verstehen noch beeinflussen zu können glauben –, die sich der Kontrolle entziehen; zweitens die Trägheit der Wirkung: «Long delays between action and noticeable results further discourage efforts at socially significant changes», in den Worten John Gardners, die Bandura zitiert: «Getting things done socially is no sport for the short-winded» (S. 18); drittens die Zersplitterung in Interessengruppen: «Pluralism is taking the form of militant factionalism. As a result, people are exercising greater factional influence but achieving less collectively because of mutual immobilization» (ebd.); viertens die schiere Grösse der Probleme, die ein Gefühl der Lähmung erzeugt – wogegen die Losung «Think globally, act locally» das Gefühl wiederherstellen soll, einen Unterschied machen zu können (ebd.).

Bandura schreibt über Gesellschaften. Die vier Bedingungen sind aber in jedem Kollegium wiederzuerkennen: Vorgaben, die «von oben» kommen und niemandem zuzurechnen sind; Schulentwicklung, deren Wirkung sich erst in Jahren zeigt; Stufen und Fachschaften, die je für sich stark sind und einander blockieren; und Aufgaben – Inklusion, Lehrpersonenmangel –, die zu gross wirken, um irgendwo anzufangen. Diese Übertragung ist eigene Anwendung.

Nebenlinien: Zufall, Lernende, Organisationen

Drei Nebenlinien der Aufsätze sind für die Schule anschlussfähig. Erstens der Zufall: Bandura nimmt ernst, dass Lebenswege oft durch beiläufige Begegnungen entschieden werden, hält aber fest: «Fortuity does not mean uncontrollability of its effects» (2001, S. 12). Man kann den Zufall wahrscheinlicher machen – «Chance favors the inquisitive and venturesome who go places, do things, and explore new activities» (ebd.) – und sich so entwickeln, dass man ihn nutzen kann. Zweitens die Lernenden: Mit dem Internet könnten Schülerinnen und Schüler ihr Lernen selber steuern; «Good self-regulators expand their knowledge and cognitive competencies; poor self-regulators fall behind» (2001, S. 11), und 2006 wird daraus die Forderung nach einer Bildung zur Selbstlenkung: «They are agents of their own learning, not just recipients of information» (2006, S. 176). Das wiederholt die Prognose von 1997, die hier als erster Zeuge dafür steht, dass Selbststeuerung die Kluft vergrössert. Drittens die Organisationen: Sie müssten sich am Höhepunkt des Erfolgs auf Veränderung vorbereiten – «Many fall victim to the inertia of success» (2006, S. 176); «Slow changers become big losers» (2001, S. 11); und es seien «the organizations with a high sense of collective efficacy that create innovative changes» (2006, S. 176).

Für die Schulleitung

Die Übertragung ist eigene Anwendung, nicht Banduras Text. Fünf Folgerungen:

  1. Die Schulleitung ist Proxy – in beide Richtungen. Lehrpersonen üben gegenüber Behörde und Kanton stellvertretende Agency aus, und ihre Stellvertreterin ist die Schulleitung: Sie soll erreichen, was das Kollegium nicht direkt erreichen kann – Pensen, Räume, Ruhe vor dem nächsten Projekt. Umgekehrt handelt die Schulleitung im Auftrag der Behörde gegenüber dem Kollegium. Beides verlangt die soziale Wirksamkeit, die Bandura der Proxy-Agency zugrunde legt: die Fähigkeit, andere zum Handeln zu gewinnen. Wer sie nicht hat, ist Vollzugsorgan nach unten und Bittsteller nach oben. Das ist die psychologische Seite dessen, was der Beitrag zur kollektiven Lehrer-Wirksamkeit als Anwaltschaft der Schulleitung für die Unterrichtsarbeit beschreibt.
  2. Der Preis der Stellvertretung. Ein Kollegium, das alles an die Schulleitung delegiert – das schwierige Elterngespräch, die Auseinandersetzung mit der Kollegin, den Konflikt mit der Behörde –, kauft Sicherheit zum Preis eigener Kompetenz: Banduras «vulnerable security», die von der Kompetenz, Macht und Gunst anderer abhängt. Eine Schulleitung, die alles löst, erzieht zur Stellvertretung. Die Frage «delegieren oder selber machen» ist deshalb keine Frage der Entlastung, sondern der Kompetenzentwicklung: Was das Kollegium selber können soll, darf die Schulleitung ihm nicht abnehmen – und was sie ihm abnimmt, soll sie als bewusste Stellvertretung benennen, nicht als Zufall der Belastung. Das ist der Grund, weshalb verteilte Führung und Rolffs mittleres Management mehr sind als Entlastung.
  3. Kontrolle ist nicht universell begehrt. Verteilte Führung scheitert, wo sie nur Lasten verteilt. Banduras Befund, dass Menschen Verantwortung nicht gern schultern, ist keine Anklage, sondern eine Bedingung: Wer Aufgaben abgibt, gibt auch Verantwortung, Stress und Risiko ab – und muss dafür die persönliche Wirksamkeit derer aufbauen, die sie übernehmen. Das Loslassen ist erst dann eine Führungsleistung, wenn vorher die Bewältigung ermöglicht wurde.
  4. Kollektive Agency braucht geteilte Absicht und Interdependenz. Das Schulprogramm ist, in Banduras Sprache, eine geteilte Absicht mit koordinierten Handlungsplänen – und ein Zielkatalog, den niemand teilt, ist keine. Kollektive Wirksamkeit sagt Leistung dort voraus, wo die Arbeit voneinander abhängt; Steuergruppen und professionelle Lerngemeinschaften erzeugen deshalb nicht nur Zusammenarbeit, sondern die Interdependenz, die kollektive Wirksamkeit überhaupt wirksam macht. Gegen die Zersplitterung in Stufen und Fachschaften hilft nicht der Appell an das Ganze, sondern eine Aufgabe, die nur gemeinsam lösbar ist.
  5. Nahziele und erzeugte Diskrepanz. Die Regeln der Selbstreaktivität sind Führungsregeln: Allgemeine Ziele binden nicht, Nahziele mobilisieren, Fernziele setzen nur die Richtung. Und Führung, die nur Abweichungen korrigiert, bleibt Regelkreis; Führung, die anspruchsvolle Standards setzt, erzeugt die Diskrepanz, aus der Motivation entsteht. Das ist die psychologische Grundlage der Zielvereinbarung – und der Grund, weshalb sie kurze Fristen und sichtbare Zwischenergebnisse braucht: gegen die Trägheit der Wirkung, die Bandura als Feind kollektiver Wirksamkeit nennt.

Ein Wort zu den Zuschauern. Reichenbachs Zuschauer sind die politisch gebildeten Beobachter, die die Arena beurteilen, ohne in sie zu steigen – eine Ehrenrettung. Banduras «onlookers» sind das Gegenteil: Menschen, die als blosse Zuschauer ihres eigenen Verhaltens gedacht werden, als Wirte innerer Mechanismen statt als Urheber ihres Handelns (2006, S. 164 und 168). Beide Bilder gelten zugleich. Die Schulleitung braucht die Tribüne, die den Überblick hat, den der Handelnde in der Arena verliert – und sie darf das Kollegium nicht zu Zuschauern seiner eigenen Schule werden lassen.

Was nicht von Bandura stammt

Der Begriff Agency hat in der Soziologie eine eigene Geschichte – die Debatte um Struktur und Handeln bei Giddens, den Bandura für die «authorized roles» sozialer Strukturen zitiert (2001, S. 14), ist eine andere Linie als seine psychologische. Verteilte Führung, wie Anderegg et al. sie aufgreifen, und Rolffs Innenarchitektur sind Organisationskonzepte, die nicht aus Bandura abgeleitet sind; Proxy- und kollektive Agency liefern ihnen eine psychologische Lesart, keine Herkunft. Die Selbstführung (Manz und Sims) ist ein eigener Begriff; Banduras Selbstreaktivität ist ihr Mechanismus, nicht ihr Name. Und die Selbstbestimmungstheorie fragt anders: Deci und Ryan fragen nach der Qualität der Motivation und dem Bedürfnis nach Autonomie, Bandura nach der Fähigkeit zu handeln und der Überzeugung, es zu können. Dass Bandura bestreitet, Menschen handelten als autonome Akteure (2006, S. 165), ist kein Widerspruch zu Deci und Ryan: Er meint Autonomie als Unabhängigkeit von Umwelt und anderen, sie meinen Autonomie als Zustimmung zum eigenen Handeln.

Verbindungen

Literatur

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