Stimmgabel-Modell der Schulentwicklung

«In einer sich dynamisch entwickelnden Gesellschaft muss sich Schulentwicklung selbstverständlich auch selbst entwickeln» (Rolff 2023b, S. 23). Hans-Günter Rolff sieht diese Entwicklung in zwei Richtungen laufen, die er als die zwei Zinken einer Stimmgabel zeichnet – auseinandergehend, aber «wesentlich» zusammengehörend, weil sie in einem gemeinsamen Stiel gründen (Rolff 2023b, S. 23–27, Abb. 5; fast wortgleich Rolff 2023a, S. 218 f., Abb. 7.5). Das Modell ist keine Methode, sondern eine Landkarte: Es ordnet, was heute alles unter dem Namen Schulentwicklung geschieht, und warnt vor zwei Wegen, auf denen die Ordnung verloren geht.

Zwei Zinken

Die linke Zinke nennt Rolff «Institutionelle SE» (Rolff 2023b, S. 24) beziehungsweise «Systematische SE» (Rolff 2023a, S. 218). Sie ist an Bildungs- und Organisationssoziologie orientiert, arbeitet mit Strukturen und gestaltet Institutionen: Steuergruppen, Professionelle Lerngemeinschaften, konfluente und kooperative Schulleitungen. Ihre Handlungstheorie ist der sozialpsychologische Interaktionismus Goffmans oder die Soziologie von Giddens und Schimank; ihre Werkzeuge sind Change Management und Projektmanagement. Dass Dalin und Rolff ihr Programm 1990 ein Institutionelles Schulentwicklungs-Programm nannten, war deshalb kein Zufall (Rolff 2023b, S. 24).

Die rechte Zinke heisst «Systemische SE». Sie ist «eher psychologisch basiert und an der Mentalität der Akteure orientiert» (Rolff 2023b, S. 24): Schul- und Lernkultur, Erziehung als Beziehungsarbeit, Coaching. Ihre Theorien sind Luhmanns Systemtheorie und die der Familientherapeuten; sie begleitet, wo die linke gestaltet, und ist beziehungsbezogen, wo die linke institutionenbezogen ist (S. 24 f.).

Das Modell ist eine Reihe von Gegensatzpaaren, die in der Abbildung untereinanderstehen: Struktur und Kultur, institutionenbezogen und beziehungsbezogen, gestalten und begleiten, soziologisch und psychologisch orientiert. Rolff versteht sie nicht als Alternativen. «Beide Zinken gehören zusammen – wie Struktur und Kultur in der Bildungssoziologie oder wie gestalten und steuern, beraten und begleiten. Ebenso bewegt sich institutionenbezogenes wie personenbezogenes Handeln in einer dialektischen Einheit» (Rolff 2023b, S. 25).

Der Stiel: was beide Zinken tragen

Die Zinken «münden in einem Stiel, der die gemeinsame Basis bildet» (Rolff 2023b, S. 25). Dort stehen: Prozesshaftigkeit; eine lernseitige Ausrichtung im Sinn von Schratz; Werte und Haltungen; konfluente Leitung (S. 24 f.). Die Reform variiert die Liste leicht – Prozesshaftigkeit, lernseitige Haltung, Digital gestütztes Lernen, Vertrauen und Wertschätzung, kompetente Leitung (Rolff 2023a, S. 218 f.) –, der Sinn bleibt: Was immer auf einer Zinke geschieht, bleibt Prozess, ist auf das Lernen der Schülerinnen und Schüler gerichtet und braucht eine Leitung, in der Führung, Management und Steuerung zusammenfliessen.

Mit der Metapher schwingt für Rolff noch etwas mit: «dass zur Qualität von Schule auch Stimmungen gehören, die Lernfreude aufkommen lassen, Geduld und Durchhaltevermögen entstehen lassen und Konflikte bearbeiten helfen» (Rolff 2023b, S. 25). Die Stimmgabel gibt einen Ton – und eine Schule hat einen.

Die Auswüchse: Technokratie und Esoterik

Am unteren Rand der Abbildung stehen die beiden Gefahren. «Wenn man nur die eine Seite betont, drohen links Technokratie und rechts Esoterik» (Rolff 2023b, S. 25). Die Technokratie ist die Schulentwicklung, die aus Steuergruppen, Programmen und Kennzahlen besteht und die Menschen vergisst, für die sie gemacht ist; die Esoterik ist die Schulentwicklung, die aus Haltungen, Beziehungen und Stimmungen besteht und die Institution vergisst, in der sie stattfindet. Beides sind Auswüchse derselben Verkürzung: eine Zinke ohne die andere.

Hier fällt der Satz, den Rolff in Schulentwicklung kompakt als eigene Zeile hervorhebt: «Institutionen kann und soll man verändern, Menschen nicht» (Rolff 2023b, S. 25; Rolff 2023a, S. 219). Er begründet ihn doppelt. Ethisch: «Haltungen zu ändern, ist bei innovativer Schulentwicklung wohl angesagt, aber nicht in Form von Manipulation. Anderes Lernen erfordert andere Haltungen. Aber es ist ethisch fragwürdig, wenn Schulentwicklungsberater direkt auf Haltungsänderungen abzielen» (Rolff 2023b, S. 25). Und praktisch: Gerade bei Haltungen sei eine Eins-zu-eins-Implementation nicht möglich. Der Weg führt über die Institution: «Worum es geht, ist Gelegenheiten bzw. Situationen und Institution zu schaffen, die es ermöglichen, dass Menschen selber ihre Haltungen (und Einstellungen und Werte) ändern» (S. 25). Steuergruppen und Fachkonferenzen, die kooperativ Unterricht entwickeln, sind solche Institutionen; auch Coaching gehört zu den Konzepten, «die den Wandel von Haltungen nicht direkt erzwingen, sondern indirekt ermöglichen können» (S. 25).

Das ist die eigentliche Pointe des Modells: Die rechte Zinke – Kultur, Haltung, Beziehung – ist das Ziel, aber die linke Zinke – Struktur, Institution, Gelegenheit – ist der Hebel. Wer Haltungen direkt bearbeiten will, greift zur Manipulation oder scheitert; wer Institutionen baut, in denen andere Erfahrungen möglich werden, lässt die Haltungen sich selbst ändern.

Der Kammerton: Anna Wenzls Ergänzungen

Rolff druckt die Rückmeldung einer Leserin ab – Anna Wenzl, Referatsleiterin für Pädagogische Grundsatzfragen am bayerischen Staatsinstitut für Schulqualität und Bildungsforschung –, die das Modell «kann und muss» ergänzen (Rolff 2023b, S. 25–27; Rolff 2023a, S. 219–221). Sie nimmt die Metapher beim Wort: Die Stimmgabel sei wichtig, «um auf einer gemeinsamen Basis zu singen, ohne den gemeinsamen Kammerton wäre ein Streicherkonzert wohl eine schaurige Angelegenheit. Es geht um das Zuhören (oder auch Zusehen), das Aufeinander hören (sich beobachten) und sich selber stimmen/aktiv werden» (S. 26). Und: «Die eine Seite braucht die andere Seite! Es geht das eine nicht ohne das andere» (S. 26).

Vier ihrer Hinweise sind für die Leitungspraxis brauchbar:

• Wege zum Haltungswandel: Kollegiale Hospitation und Lesson Studies als Ansätze, die Haltungen über gemeinsame Arbeit am Unterricht verändern – genau die indirekten Institutionen, die Rolff meint (S. 26).
• Schulentwicklung ist Kerngeschäft: Dem Kollegiumssatz «Lasst uns endlich unser Kerngeschäft machen und uns mit SE in Ruhe» antwortet sie, dass Schulentwicklung «genau das Kerngeschäft ausmacht. Denn: Unterrichtsentwicklung ist wesentlicher Bestandteil von SE! Und ohne PE und OE kommen wir langfristig auch in der UE nicht wirklich weiter» (S. 26) – die Trias als Antwort auf die Abwehr.
• Nicht «on top», sondern Alltag: Eine Schulleitung versteht Schulentwicklung als ihre Aufgabe und überlegt mit dem Team, wie Entwicklungsprozesse «nicht als ‹on top›-Aufgabe verstanden werden, sondern als Teil des Alltags, den alle gemeinsam gestalten» (S. 26). Und jemand muss «die Stimmgabel halten und wissen, wozu sie da ist und wie man ihr einen deutlichen Ton entlockt» (S. 26).
• Gestalten und begleiten fliessen: Die Trennung der beiden Verben im Schaubild sei durchlässig – Change- und Projektmanagement lebten von beidem, und einen deutlichen Ton höre man gerade, «wenn die Stimmgabel auf einem festen Grund, z. B. einem Tisch aufgesetzt wird» (S. 27): wenn Gestalten und Begleiten in der Schulgemeinschaft gemeinsam geschehen und sichtbar werden.

Wenzl widerspricht dem Modell an einer Stelle: «Esoterik» sei ein zu weiter Begriff, unter dem fälschlich auch Embodiment-Ansätze liefen, die für die Unterrichtsentwicklung wissenschaftlich fundiert und hilfreich seien (S. 27). Rolff lässt den Einwand stehen und verweist auf das Handbuch von Kraus und Wulf (2023).

Für die Schulleitung

Die folgende Einordnung ist meine eigene, nicht Rolffs.

Das Stimmgabel-Modell taugt als Diagnosefrage für die eigene Schule: Auf welcher Zinke findet unsere Schulentwicklung statt? Eine Schule mit Schulprogramm, Steuergruppe, Jahresplanung und Evaluationszyklus, in der das Kollegium die Entwicklung als Verwaltungsakt erlebt, hat eine starke linke und eine schwache rechte Zinke – die Technokratie ist die Berufskrankheit der gut organisierten Schule. Eine Schule, die viel über Haltung, Werte und Beziehung spricht, aber weder Gefässe noch Verbindlichkeit dafür hat, hat das umgekehrte Problem. Beide klingen schief.

Für eine Schulleitung, die aus der Wirtschaft kommt, ist die Warnung vor der linken Zinke die wichtigere. Change Management, Projektstruktur und Zielsysteme sind das mitgebrachte Handwerk; sie sind nötig, aber sie sind der Hebel, nicht das Ziel. Das Ziel liegt auf der rechten Zinke, und der Satz «Institutionen kann und soll man verändern, Menschen nicht» ist die Übersetzung von «auf Augenhöhe gehen» in die Sprache der Organisationsentwicklung: Nicht die Lehrpersonen werden entwickelt, sondern die Bedingungen, unter denen sie sich entwickeln können. Konkret heisst das, Zeit und Gefässe für kollegiale Hospitation und gemeinsame Unterrichtsentwicklung zu schaffen und dann die Finger von den Haltungen zu lassen.

Wenzls Bild von der Person, die «die Stimmgabel hält», ist zugleich eine Rollenbeschreibung: Die Schulleitung erzeugt den Ton nicht selbst – das tun die Zinken, das Kollegium –, aber sie hält das Instrument, weiss, wozu es da ist, und sorgt für den festen Grund, auf dem es klingt.

Verbindungen

• Rolffs Drei- (bis Vier-)Wege-Modell der Schulentwicklung – die Trias OE/UE/PE ist Wenzls Antwort auf die Kerngeschäft-Abwehr; das Stimmgabel-Modell ordnet die Wege nach ihrer Zinke
• Change Management und Organisationsentwicklung – Werkzeug der linken Zinke; Rolffs Warnung vor der Technokratie ist die Warnung vor einem Change Management ohne Kultur
• Projektmanagement für Schulvorhaben – zweites Werkzeug der linken Zinke; nach Wenzl lebt es von Gestalten und Begleiten zugleich
• Schulkultur als Gegenstand der Schulleitungs-Arbeit – die rechte Zinke: Kultur als Ziel, das nur indirekt über Institutionen erreichbar ist
• Lernkultur gestalten – als Führungsaufgabe – die Lernkultur gehört auf die rechte Zinke; die Führungsaufgabe besteht im Bau der Gelegenheiten
• Steuergruppen als Schulentwicklungs-Motor – Rolffs Beispiel einer Institution, die Haltungswandel ermöglicht, ohne ihn zu erzwingen
• Professionelle Lerngemeinschaft (PLG) – zweite Institution der linken Zinke mit Wirkung auf die rechte
• Lesson and Learning Studies – Wenzls Beispiel für einen strukturierten Weg zum Haltungswandel
• Innovation, Wandel und Widerstand in Schulen (Capaul) – warum direkte Haltungsänderung scheitert: Manipulationsverdacht und Widerstand
• Implementation von Reformen und Innovationen: Warum die Umsetzung das Ergebnis dominiert – bei Haltungen ist eine 1:1-Implementation ausgeschlossen; auch hier gilt die Nacherfindung
• Schule als soziales System (Capaul) – die systemische Sicht der rechten Zinke, in der Schweizer Schulführungsliteratur bei Capaul, Seitz und Keller ausgeführt
• Leadership vs. Management – die Doppelrolle der Schulleitung – konfluente Leitung am Stiel der Stimmgabel: Führung, Management und Steuerung fliessen zusammen
• Die 4 Bewegungen schulischer Führung – «Institutionen verändern, Menschen nicht» als organisationale Fassung von «auf Augenhöhe gehen»
• Partizipative Schulentwicklung – Wenzls Hinweis auf Schülerpartizipation als beziehungsbezogene Seite der Entwicklung

Literatur

• Rolff, H. G. (2023b). Schulentwicklung kompakt. Modelle, Instrumente, Perspektiven (4., vollst. aktual. u. erw. Aufl.). Weinheim: Beltz. – Stimmgabel-Modell mit Abbildung 5, Auswüchse, «Institutionen kann und soll man verändern, Menschen nicht», Wenzls Ergänzungen (S. 23–27)
• Rolff, H. G. (2023a). Komprehensive Bildungsreform. Wie ein qualitätsorientiertes Gesamtsystem entwickelt werden kann. Weinheim: Beltz Juventa. – Parallelstelle mit Abbildung 7.5 und leicht veränderter Benennung (S. 218–221)